«Incluso una sola buena relación humana puede ser una tabla de salvación cuando surgen los problemas, una estrella polar y una brújula que nos guían cuando tenemos que navegar por un océano de dificultades.»
Oliver Sacks
Los comportamientos prosociales se asocian con el apoyo que las personas prestan a otros de forma voluntaria. Un apoyo que puede ser de muy diverso tipo. Refiriéndonos al ámbito de la empresa podemos hablar de apoyo emocional, escucha profunda, apoyo en momentos de dificultades derivadas de la vid.a personal, ayuda ante problemas laborales, compartir recursos, colaborar para realizar trabajos o desarrollar proyectos, dar reconocimiento, contribuir al aprendizaje y el desarrollo, así como actividades de voluntariado social.
La conducta prosocial es aquella que favorece a otra persona o personas diferentes a quien la presta, aunque esta también puede experimentar beneficios derivados de la misma, sin ser ello el motor principal de sus actos. Además, se lleva a cabo salvaguardando la identidad, creatividad e iniciativa de aquellos a quienes se dirige. Se trata de comportamientos en los que se da una reciprocidad positiva, que da lugar a la creación de relaciones de mayor calidad.
Las relaciones positivas son una de las seis dimensiones del desarrollo humano óptimo, según Carol Riff, porque aportan seguridad psicológica, confianza, sensación de conexión y pertenencia. Gracias a ellas la persona siente la fuerza y el apoyo del grupo, lo que influye en su capacidad para afrontar retos, problemas, estrés y gestionar situaciones difíciles.
Las interacciones que, según el Barómetro de Experiencia de Empleado en España 2022, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles y buen ambiente. Diversas encuestas realizadas por McKinsey señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo.
Numerosos estudios realizados a nivel mundial por Gallup revelan que una de las principales causas de la falta de compromiso de los empleados es la existencia de malas relaciones en la organización. Asimismo, algunas de las causas que dan lugar al burnout están relacionadas con la calidad de los vínculos que mantenemos en el trabajo: conflictos con compañeros, sentimiento de menosprecio o sensación de aislamiento.
Las conclusiones de «The Harvard Study of Adult Development» (el mayor estudio longitudinal sobre lo que aporta sentido, felicidad y salud a nuestras vid.as) revelan que las relaciones con los demás son lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vid.a. No podemos olvidar que una buena parte de ella se desarrolla en el trabajo.
Según Salovey, Mayer y Rosenhan, las personas que prestan apoyo y ayuda mejoran su estado de ánimo, tanto actual como futuro. Entre otras cosas porque satisface su necesidad de pertenencia, refuerza el sentimiento de comunidad y mejora su autoestima (Baumeister & Leary).
Son muchos los beneficios que aporta la conducta prosocial, según muestran diversas investigaciones: impacta positivamente en la capacidad de autocontrol (1) , en la empatía (2) , en las creencias de autoeficacia social (3) , en el razonamiento moral (4) , agradabilidad (5) , estabilidad emocional (6) , confianza (7) y el autoconcepto (8) . También favorece el comportamiento responsable frente al trabajo, lo que se traduce en realizarlo con precisión, sin dilaciones, movido por el deseo de ejecutarlo con calidad sin rehuir el esfuerzo que ello implica (9) . Todos estos aspectos favorecen el desarrollo saludable de la persona.
A tenor de todo ello, parece claro que a las empresas les interesa implementar prácticas que potencien la conducta prosocial en sus empleados, ya que se traducirá en relaciones más positivas, mejor ambiente de trabajo, menos estrés, mejor salud laboral, más motivación y más compromiso.
EL MENTORING COMO POTENCIADOR
Sin duda el mentoring es un ejemplo de conducta prosocial en la que se da apoyo emocional y social, escucha y empatía, aportación de recursos (conocimientos, experiencias, contactos, referencias, información), retroalimentación e inversión en el aprendizaje y desarrollo de otro. Todos estos comportamientos están presentes en la relación que se construye entre mentor y mentee.
El comportamiento prosocial es contagioso. Las personas que ven a otras actuar de manera altruista son más propensos a comportarse de la misma forma. Por tanto, nada mejor para favorecerlo que un programa de mentoring en el que un grupo de personas (habitualmente más de 20) de diferentes edades, sexo, países y departamentos comparten durante un período de tiempo (mínimo 6 meses) un espacio de relaciones basadas en la cercanía, la empatía, el apoyo, el aprendizaje y el enriquecimiento mutuo.
El comportamiento prosocial es contagioso
Las relaciones de mentoring son cercanas, empáticas y empoderantes. Huyen del paternalismo/maternalismo que, bajo el paraguas de la protección y la lealtad mal entendidas, acaban lastrando las capacidades de desarrollo y crecimiento de las personas. El mentoring promueve un tipo de relación donde las personas sienten atendidas sus necesidades de pertenencia, vínculo, reconocimiento, aprecio, aprendizaje y seguridad, que son el paso previo para desatar su creatividad, afán de superación y realización de su talento.
Su principal recurso es la conversación a través de la que se crean lazos de comunión y comunidad. Se basan en el aprendizaje dialógico, que promueve relaciones igualitarias en las que no existen la imposición, sino el intercambio expansivo y transformador; aprovecha la diversidad de potenciales de las personas para lograr el desarrollo individual y alcanzar el bien común; fomenta la creación de sentido a través de la reflexión compartida, pues se parte de que el conocimiento se encuentra distribuido entre las personas y debe ser compartido en igualdad de condiciones.
Los programas de mentoring convierten a la organización en una comunidad de práctica donde las personas aprenden, se desarrollan y crecen a través de relaciones de apoyo mutuo. Permite que sean vistas como centros de sentido y propósito, tal y como propuso Peter Senge, donde las personas pueden desarrollarse personal y profesionalmente, y realizar sus objetivos individuales y personales de una forma alineada con los de la organización.
Vivir en comunidad aporta a sus miembros «un sentimiento de pertenencia, una sensación de que todos son importantes para el grupo y una fe compartida en que las necesidades de los miembros serán atendidas a través del compromiso de estar juntos» (McMillan y Chavis). Todo ello genera un clima psicológico de seguridad que fomenta actitudes y comportamientos de inversión en la comunidad: otorgamiento de confianza a la organización y a los compañeros, aportación de ideas para mejorar el trabajo, ayuda a los compañeros y aportación de esfuerzo adicional cuando el trabajo lo requiere.
Una suma de comportamientos de este tipo, sostenida en el tiempo, crea un sentimiento de ciudadanía organizativa que favorece la eficiencia y eficacia en las empresas: cuando los empleados de más experiencia ayudan voluntariamente a los nuevos para que se integren en la empresa y les transmiten su experiencia están contribuyendo a acelerar su proceso de aprendizaje y adaptación al puesto. Si dos empleados colaboran para tomar decisiones sin acudir a la dirección, están liberando tiempo a la función directiva, que puede emplear en actividades estratégicas para la empresa. Además, con ello se está favoreciendo una toma de decisiones más rápida, al no tener que esperar por el beneplácito de la dirección. Todo ello supone un importante ahorro de recursos organizacionales y personales.
MENTORING ORGANIZACIONAL Y COMUNIDADES PROSOCIALES
Los programas de mentoring organizacional activan y consolidan seis procesos esenciales para crear y sostener un sentido de comunidad y una conducta prosocial en las organizaciones: capacidad, compromiso, contribución, continuidad, colaboración, conciencia.
Figura 1: Los 6 procesos para crear y sostener organizaciones comunitarias según Peter Senge.
1.-CAPACIDAD: un programa de mentoring logra un objetivo organizacional aprovechando el potencial, conocimientos y experiencias de miembros de la propia la organización: los mentores y mentees. Ellos son los poseedores de las aptitudes, conocimientos, recursos y características necesarias para mover a la organización hacia el futuro deseado.
Un programa de mentoring alienta el aprendizaje de sus participantes, estimula el pensamiento, la creatividad y la acción a través de las conversaciones entre mentor y mentee. Estas son el germen de la inteligencia colectiva de la organización. De esta forma las personas se convierten, a través del desarrollo de su talento, en el motor del cambio organizacional.
Las acciones, los cambios, los logros proceden del potencial interno de la organización, no son introducidos por alguien externo y ajeno a ella. Además, se producen a través de un aprendizaje «Just in time» (10) , en el flujo del trabajo: se aprende trabajando y se trabaja aprendiendo. Al tratarse de un aprendizaje dialógico, a través de conversaciones colaborativas, se potencia la capacidad creativa y de innovación de la organización. Todo ello contribuye a que la curva de aprendizaje sea más corta y las brechas de habilidades se puedan cerrar más ágilmente.
2.-COMPROMISO: al implicar a las personas de la organización en el proceso de cambio y aprendizaje se les está permitiendo ser parte activa del logro del objetivo organizacional. Todos crean de forma conjunta algo que les aporta valor a nivel individual y genera valor para la organización y el entorno. Esta co-creación activa fortalece el compromiso de las personas con su organización. Además, al vivenciar lo que supone ser parte de una mini-comunidad (el programa de mentoring) se crea una imagen intuitiva de cuál es el modelo de comportamientos que fomentan el compromiso, apoyo y mutua contribución.
3.-CONTRIBUCIÓN: La voluntariedad que implica la participación en un programa de mentoring despierta el sentido de contribución de las personas, dado que éstas aportan y se implican porque quieren, porque tiene sentido para ellos, porque saben que van a aprender y crecer mutuamente, y que todo ello va a redundar en mejoras a nivel personal y colectivo.
Los mentores aportan su experiencia porque consideran que puede ser valiosa para los mentees. Estos aportan su potencial y sus ganas de aprender y superarse porque saben que redundará en beneficios para todos. Ambos contribuyen con lo mejor que tienen a los logros organizacionales y sienten que su participación en el programa es valorada y apreciada mutuamente y por la organización.
Cuando un mentee siente que invirtiendo su tiempo y esfuerzo en el proceso de mentoring para lograr su objetivo personal está contribuyendo a la consecución del objetivo organizacional, se refuerza su sentimiento de pertenencia y vinculación a la organización. Lo mismo les ocurre a los mentores, pues ven cómo compartiendo su experiencia, conocimientos y recursos con los mentees impactan en que estos desarrollen su talento, obtengan los resultados deseados y gracias a todo ello la organización avanza en sus metas.
4.-CONTINUIDAD: Los programas de mentoring se basan en el modelo de cambio apreciativo, que tiene en cuenta lo mejor de lo que ya hay en la organización (pasado) para construir lo mejor que puede llegar a ser (futuro). Es un cambio fluido, sin rupturas, que tiende puentes entre el pasado y el futuro, a través de la acción en el presente. Parte de aquello que ha funcionado y está funcionando bien, lo mantiene, porque aporta fortaleza y agiliza los procesos, y lo combina con lo nuevo que surge o puede surgir, regenerando el conocimiento y activando la innovación.
El mentoring es un modelo de aprendizaje de la experiencia, lo que implica valorar el capital experiencial que atesoran los mentores y van creando los mentees con sus acciones. La combinación de ambos produce el aprendizaje del futuro, la capacidad de aprender a aprender de la experiencia diaria de forma óptima y ágil.
Como señala Peter Senge, ninguna comunidad puede sobrevivir sin un grado de continuidad. El grupo humano que no reconoce y pone en valor el trabajo y la labor de los que le precedieron es un sistema partido en dos, dividido. Cuando en un programa de mentoring participan como mentores las personas con mayor y mejor trayectoria en la organización se está asegurando su buen funcionamiento y su sostenibilidad, porque se aprovecha el saber circulante que existe y se conserva la memoria organizacional (valores, historia, cultura, visión, buenas prácticas). De lo contrario, sus conocimientos se pierden en el ir y venir de los cambios. Además, se nutre de la savia nueva, que aportan los mentees, regenerando el conocimiento organizacional. Pasado y futuro se funden para crear algo que contenga lo mejor de ambas fuentes de aprendizaje.
5.-COLABORACIÓN: la colaboración se fortalece a través de redes de relaciones personales. Un programa de mentoring es una red de relaciones basadas en el aprendizaje colaborativo, que se construye a través del diálogo entre partes diferentes de la organización (mentores y mentees), sesión tras sesión durante un período prolongado de tiempo.
Esta dinámica conversacional y relacional reiterada durante un cierto tiempo crea vínculos fuertes y valiosos. Teje una red que se extiende mucho más allá del programa de mentoring, tanto en el tiempo, como hacia otros ámbitos de la organización. La relación que construyen y cultivan mentor y mentee es también un modelo de aprendizaje sobre cómo establecer relaciones de calidad en el trabajo. Relaciones basadas en la confianza, la apertura, la participación igualitaria, la empatía, el intercambio de información de forma comprensiva y segura.
La colaboración también se fomenta al inicio del programa creando una alianza entre la dirección, los mentores y mentees participantes y los managers/supervisores de estos. Su objetivo es que todos los implicados y afectados por el programa se encuentren, se conozcan, compartan expectativas y dudas, clarifiquen roles, funciones y responsabilidades, comprendan el propósito que les une y acuerden unas reglas del juego que contribuyan al buen funcionamiento del programa, el óptimo desarrollo de los mentees y el logro de los resultados esperados. De esta forma el programa no se vive como algo que es solo para los mentores y los mentees, sino que es de todos y con ello todos son partícipes de su resultado.
6.-CONCIENCIA: Las conversaciones de mentoring son reflexivas, lo que favorece que se eleve el nivel de conciencia de mentores y mentees sobre sus comportamientos, especialmente, sobre cómo se comunican y relacionan y, por tanto, sobre como dirigen y lideran, así como los resultados que se derivan de todo ello.
Esto les hace asumir una mayor responsabilidad sobre cómo influyen e impactan sus actos en el día a día de su trabajo y en las personas con las que interactúan dentro y fuera de la organización. Esto les permite pasar de ser líderes naturales a ser líderes intencionales, líderes que en cada momento deciden cómo actuar y qué estilo relacional y comunicacional adoptar, en función de las personas involucradas, las circunstancias y el objetivo a lograr. Lo mismo ocurre con otros roles.
Todo ello crea una conciencia organizacional que fomenta el compromiso y la responsabilidad de todos y sirve de guía en la toma de decisiones alineadas con los valores organizacionales. Las organizaciones con conciencia organizacional desarrollan una mejor responsabilidad social corporativa, y esto a la larga redunda en un beneficio social para todos.
CONCLUSIONES
«Durante milenios, las comunidades han sido los mecanismos más poderosos para crear cooperación humana e interdependencia.» Peter Senge.
Un programa de mentoring crea una micro-comunidad organizacional, que sirve de piloto y ejemplo para construir relaciones comunitarias en todos los niveles de la organización. Potenciar el sentimiento de comunidad a través de conductas prosociales, como las que ejemplifican las relaciones de mentoring, refuerza el compromiso, el engagement y la alineación organizacional. Además, es una estrategia clave para agilizar y optimizar los procesos de aprendizaje y cambio organizacional puesto que reduce los costes de transacción derivados de la falta de confianza y cooperación entre las partes.
BIBLIOGRAFÍA
Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-529.
De Miguel, Maria Luisa (2019). Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional. Editorial Pirámide. Madrid.
Chavis, D. M., Hogge, J., McMillan, D. y Wandersman, A. (1986). Sense of community through Brunswick's lens: A first look. Journal of Community Psychology, 14, 24-40.
Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.
Salovey, P., Mayer, J. D., & Rosenhan, D. L. (1991). Mood and helping: Mood as a motivator of helping and helping as a regulator of mood. En M. S. Clark (Ed.), Prosocial behaviour: Review of personality and social psychology. Vol 12 (pp. 215-237). Newbury Park: Sage.
Senge, Peter (1995). La Quinta Disciplina en la práctica. Ediciones Granica. Barcelona.