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30/07/2014 R es el operador de comunicaciones por fibra óptica que opera en Galicia y ofrece servicios integrados de internet, televisión y telefonía fija y móvil. Santiago Vázquez, su director de personas, es un gran defensor de la felicidad en el trabajo. En su empresa lo está consiguiendo: la operadora ha estado, desde 2006, en los primeros puestos de los mejores lugares para trabajar en España, y en 2013 fue una de las 50 mejores empresas para trabajar en Europa, según el ranking publicado por Great Place to Work.

¿Cuáles son los valores que defiende R?
Todas las empresas y organizaciones tienen su propia cultura, que proviene de sus propios valores. Sin embargo son muy pocas las empresas que invierten tiempo y energía en reflexionar y definir la cultura empresarial que consideran más adecuada para el desarrollo de sus estrategias y la consecución de sus objetivos. Trabajar específicamente sobre la cultura empresarial permite, además, recordar a todos los profesionales de la empresa que lo importante no es sólo lo que se consigue sino cómo se consigue.

En R atendemos a 20 valores inspirados en las fortalezas de carácter de Christopher Peterson y Martin Seligman; valores que contribuyen a que las personas sean más felices y, simultáneamente, obtengan mejores resultados.
De todos ellos, los cuatro principales son: la colaboración, el compromiso, la innovación y la eficiencia.

¿Por qué cree que R es reconocida como una de las mejores empresas para trabajar en nuestro país?
La cultura empresarial, la calidad directiva y sobre todo el clima laboral son elementos fundamentales en el rendimiento empresarial. En R los directores y gerentes tienen, entre sus objetivos dentro de la gestión del desempeño, el clima laboral de sus áreas, y este punto tiene un reflejo, en consecuencia, en su retribución. De la misma manera que es absolutamente crítica la percepción que nuestros clientes tienen de nuestros productos y servicios, la opinión de los profesionales de R sobre la credibilidad y respeto de los superiores, el trato justo y la equidad, así como las relaciones con sus compañeros y el orgullo de pertenencia son elementos de gestión fundamental para nosotros.

Posiblemente la razón por la que los resultados de las encuestas de clima laboral en la empresa sean tan positivos sea que los profesionales de R se identifican con los valores de la compañía, se muestran orgullosos por trabajar en la organización y encuentran oportunidades para crecer profesional y personalmente. En definitiva, porque es un lugar donde disfrutan trabajando.

El departamento que dirige ha pasado de ser el área de RRHH a ser el departamento de Personas. ¿Hacia dónde tiene que evolucionar, precisamente, la función de gestión de personas?
El lenguaje no es inocente, a estas alturas nadie duda de que nos encontramos ante una nueva era en la que surgen nuevas necesidades que requieren nuevos planteamientos.
Como consecuencia del aumento de la importancia del trabajo no manual ligado al conocimiento, el nuevo reto de los equipos de gestión de personas o de recursos humanos consistiría en contribuir al desarrollo de entornos empresariales orientados a generar confianza y compromiso entre sus profesionales como elemento clave para aumentar su rendimiento y contribuir así a aumentar la productividad y la competitividad.

En nuestra opinión, RRHH debe liberarse de buena parte de la carga más administrativa y burocrática y convertirse en departamentos de gestión de personas para pasar a liderar la generación de condiciones que permitan que las personas puedan desarrollar su potencial.

¿Y la figura del director de RRHH? ¿Qué características debe tener un buen responsable de Personas?
Efectivamente se está produciendo, de forma vertiginosa, una evolución de la función de las personas que deja su tradicional papel de técnico especialista en los ámbitos de gestión de recursos humanos y añade dos nuevos roles críticos para el negocio: aliado estratégico y valedor de la cultura. Creo que el nuevo responsable de gestión de personas deberá tener como misión la optimización de la gestión de los intangibles relacionados con el talento para lo cual resulta imprescindible aumentar la utilización de herramientas de medición en el área de personas y la toma de decisiones basada en evidencias.

¿Un buen líder nace o se hace?
Sin duda, las cualidades innatas de las personas son importantes, pero el esfuerzo y la perseverancia de las personas lo son más.

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