Service design, de l’expérience client
à l’expérience collaborateur
Le design des services ne consiste pas seulement à remettre le client au centre par principe. La démarche exige de profondes remises en cause de la manière de penser des entreprises.
La notion de service design apparaît dans les années 90(1) au même moment que des marques éminemment expérientielles comme Starbucks ou Nike. Les premières, ces marques ont construit leur valeur sur l’expérience et non plus sur le produit ou le service. L’invention de cette expérience est précisément ce en quoi consiste le service design. Ce dernier repose sur le même principe que le design traditionnel des produits. Il s’agit de concevoir une expérience désirable pour le consommateur, et en même temps technologiquement réalisable et économiquement viable. Cette expérience peut être celle de l’achat d’une paire de chaussures de sport ou d’un café américain aromatisé, mais elle peut aussi porter sur des tâches apparemment plus simples, comme payer une facture, faire une réservation… Dans tous les cas, l’enjeu sera de réduire la complexité ou l’effort du point de vue du client.
SAVOIR QUE L’ON NE SAIT PAS
Reconnaître l’intérêt de recourir au service design, c’est d’abord accepter que contrairement aux apparences, nous ne savons pas. Les grandes organisations ont souvent tendance à confondre leurs propres attentes et celles de leurs clients. Même lorsqu’elles ont réussi à mettre le client au centre de leurs préoccupations, elles ont à reconnaître qu’elles n’ont qu’une très vague idée du problème réel. D’abord parce qu’un même parcours client peut aujourd’hui s’exécuter via une multiplicité de canaux et de points de contact, chacun imposant ses propres règles. Ensuite parce que la remise en cause des processus métiers sous-jacents à un parcours client implique de prendre en compte un autre système complexe, celui de l’expérience collaborateur.
LE COLLABORATEUR DOUBLEMENT ENGAGÉ
Dans une démarche de service design, le collaborateur se trouve en effet engagé à double titre. D’une part, une fois le service reconceptualisé, il sera partie prenante de la bonne exécution des nouvelles méthodes. Mais parce que l’expérience client parfaite n’arrive ni par hasard ni du premier coup, l’engagement du collaborateur sera essentiel à toutes les étapes. A l’échelle de l’entreprise, il ne faut donc pas seulement accepter de commettre des erreurs, il faut véritablement le souhaiter, et encourager les collaborateurs à expérimenter de nouvelles pistes, quitte à se tromper. Car ces erreurs sont autant d’enseignements précieux sur ce qu’il faut faire et ne pas faire.
(1) Welcome to the Experience Economy, J. Pine II & J.H. Gilmore, Harward Business Review, Juillet-Août 1998
