Guía Lean para la transformación de destinos en DTI

Manual para la gestión Lean de
Destinos Turísticos Inteligentes

×
Índice
INTRODUCCIÓN××
Enfoque y objetivos del manual
Sobre la metodología Lean para la gestión de DTI
METODOLOGÍA LEAN PARA LA GESTIÓN DE
DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES ×××××××
CRÉDITOS××
1
pág.3
pág.4
Metodología Lean para la gestión de DTI
Creación y adaptación de la Smart Office
Elaboración y evolución del Plan Director
Realización de acciones y aprender
• Situación de Partida
• Estrategia y Planificación
• El mapa de contexto
• El perfil de clientes
• El modelo turístico inteligente
• La visión y los 5 Pasos a seguir
• Toma de decisiones
pág.7
pág.9
pág.10
pág.13
pág.17
pág.18
pág.19
pág.20
pág.21
pág.23
pág.24
pág.25
HERRAMIENTAS LEAN DE TRABAJO
CASO PRÁCTICO: Finestrat DTI
pág.14
pág.6
pág.2

El cliente es lo primero, lo
segundo y tercero.
Santiago Fernández Caballero
Director Gerente de SERVATUR S.A.
2
Lean es el desarrollo ágil e
iterativo de procesos, productos y
servicios con el objetivo de
mejorar la satisfacción de los
clientes

La Agència Valenciana del Turisme,
a través del Invat.tur, desarrolla el
proyecto “Destinos Turísticos
Inteligentes Comunitat Valenciana
(DTI – CV)” al objeto de mejorar la
competitividad de los destinos que
gestiona. Por ello, desde el año 2014
ha realizado diferentes manuales
operativos que ayudan a explicar el
concepto de DTI-CV desde la
perspectiva de la planificación y la
gestión.
Enfoque del manual
Este manual propone un modelo de
gestión para transformar los
destinos turísticos en Destinos
Turísticos Inteligentes (DTI en
adelante) siguiendo la filosofía
Lean, que pone el foco en producir
cambios de forma ágil, progresiva y
con riesgo limitado.
Objetivos del manual:
1. Ofrecer un modelo de
transformación del destino
progresivo y viable: que genere
resultados visibles en corto plazo,
un aprendizaje con el que abordar
las siguientes acciones y una
estrategia de financiación
sostenida por el sector público y
privado.
2. Poner al alcance de las
organismos de gestión de
destinos (DMO en adelante) un
método para definir e
implementar un Plan Director de
Destino Turístico Inteligente.
3. Ofrecer un catálogo de
recomendaciones y herramientas
que puedan usarse en las
diferentes fases de
implementación.
×
Enfoque y objetivos del manual
Este manual sigue los principios del Lean para su elaboración y por ello
se presenta como un manual en evolución para que las DMO puedan
aplicarlo y con los resultados obtenidos y su opinión, puedan mejorar
progresivamente.
3

metodología de trabajo, y unLean es tanto una
como conjunto de herramientas
cuya finalidad es simplificar y
agilizar the way of doing con el
objetivo de maximizar la
satisfacción de los clientes.
La metodología Lean nació para aplicarse en procesos industriales, poniendo el acento en ir
reduciendo los focos de ineficiencia, tomando como principal criterio el valor entregado al
usuario. Posteriormente ha sido aplicada con éxito en el desarrollo de productos tecnológicos,
en la puesta en marcha de iniciativas empresariales y en la definición y gestión de servicios.
Lean consiste en la realización de acciones sencillas, mensurable y de bajo coste, que se basa
"en aprender haciendo para reducir los errores y mejorar la satisfacción de los clientes".
×
Sobre la metodología Lean para la gestión de DTI
Lean es una filosofía de innovación especialmente útil para situaciones
de incertidumbre como es el caso de los Destinos Turísticos
Inteligentes, en los que los perfiles de visitantes están cambiando, la
gestión sostenible de los recursos depende de muchos factores, las
soluciones tecnológicas aparecen a diario y el modelo de desarrollo
turístico debe evolucionar continuamente.
4

Centrado en el cliente
¿Para quién se está trabajando? ¿Cuáles son sus
necesidades? ¿Cuál es su opinión? ¿Qué gana el
cliente?
Ágil y progresivo
¡Stop a hacerlo perfecto! Acciones pequeñas, que
mejoran progresivamente el resultado.
Basado en datos
Observa los hechos, identifica los datos que se
pueden recoger, medir y valorar, y traducelo a
información para la toma de decisiones.
Aprendizaje y mejora continua
Crea acciones pequeñas, prueba rápido y
aprende. Ahora desarrolla la siguiente mejora.
Los principios del Lean
5
Aplicar el Lean a la gestión de DTI significa adaptar estos principios para establecer un método de planificación y gestión que
progresivamente ayude a las DMO a transformar su destino en un espacio inteligente que potencie el disfrute de los turistas, la calidad
de vida de los ciudadanos y la competitividad de las empresas.
1 2
3 4

Así que pregunté: «Entonces, ¿Sería más barato alquilar una cámara y un avión o un helicóptero y sobrevolar los campos de las
granjas, procesar a mano los datos y ver si los granjeros están dispuestos a pagar por esa información? ¿No podríais hacerlo en
un día o dos por la décima parte del dinero que estáis buscando?». Pensaron durante un momento en ello y dijeron riéndose:
«Somos ingenieros y nos encanta cacharrear con tecnología guay, pero lo que nos pides es que probemos primero si tenemos
un producto que les importe a los clientes y si es un negocio. Podemos hacerlo».
Steve Blank
Emprendedor en serie y profesor en Stanford, Haas School
of Business, Universidad de Columbia y Universidad de
Nueva York.
6
METODOLOGÍA LEAN PARA LA
GESTIÓN DE DESTINOS
TURÍSTICOS INTELIGENTES

Redactar un Plan Director sobre un futuro social, económica y tecnológicamente cambiante puede llevar fácilmente a la
parálisis. El objetivo es crear rápidamente un PD Mínimo que ponga en marcha el modelo DTI-CV, basado en la concepción
del destino como un “laboratorio viviente”, donde probar las iniciativas y aprender a aplicar nuevas tecnologías, nuevos
modelos de negocio y nuevos modelos de gestión que hagan el plan viable.
La Smart Office es una herramienta de la DMO cuya misión es proponer el Plan Director (PD en adelante), coordinar y
facilitar las acciones, y conseguir la financiación para la ejecución de los proyectos que dan vida al plan. Es fundamental la
selección de un equipo multidisciplinar que abarque los diferentes ámbitos de actuación necesarios para la transformación
de un DTI y dotarlos de medios progresivamente para que se adapten a las necesidades de cada fase.
Etapa
Dos
Etapa
Uno
7
La metodología Lean para la gestión del DTI consiste en un conjunto de métodos y herramientas para crear un Plan Director, que se desarrolla
a través de la realización de acciones sencillas, mensurables y de bajo coste, para que sean validadas por los agentes que hacen distintos
usos del territorio. La metodología se desarrolla en diferentes fases, compuestas por bloques de cuatro etapas que se reinician de forma
cíclica.
Metodología Lean para la gestión de DTI
×

×
Realización de las acciones y recogida de información
Una vez definidas las líneas de acción y los proyectos a ejecutar, se involucra a los clientes en el desarrollo de las
acciones mediante mecanismos de recogida de datos y feedback directo. La prioridad de esta fase es validar las
acciones en fase de diseño, facilitar su ejecución, tomar decisiones que permitan mejorar el éxito y medir los
resultados.
El aprendizaje con los clientes y el comienzo de la siguiente fase
Los resultados obtenidos y la información recogida permite al equipo de la Smart Office sacar conclusiones, proponer
mejoras y revisar objetivos. Con el nuevo modelo de DTI y el conocimiento y la experiencia adquiridos, se comienza una
nueva fase de planificación y ejecución.
Etapa
Cuatro
Etapa
Tres
8
Las acciones o proyectos a realizar seguirán el modelo Lean de construir, medir y aprender de forma cíclica hasta llegar a los resultados, que
son validar o refutar la viabilidad de la acción y el aprendizaje que permita mejorar, escalar o abandonar esa línea de acción. Estos resultados
y una revisión del estado del destino conforman el nuevo punto de partida de la siguiente fase o iteración.

La Smart Office es una organización
mínima cuya misión es la generación,
dinamización y ejecución de un plan
director de DTI. Debe adaptarse a las
características de la DMO en cada
momento.
Para la primera fase se propone crear un
grupo de trabajo con los recursos
humanos propios orientados por un
facilitador que guía la primera fase de
creación del Plan Director Mínimo Viable,
y a la vez transfiere el método.
En fases sucesivas la oficina se configura
en base a los servicios que presta a cada
uno de los agentes, ofreciendo modelos
mixtos de integración en los
departamentos del DMO y servicios
especializados autónomos.›››››
Adaptación de la Smart Office
• En las fases posteriores de ejecución la estructura de la Smart Office se configura en
base a servicios que el DMO organiza según el modelo que considera oportuno. Los
servicios que se desarrollarán estarán relacionados con:
• Planificación y coordinación del Plan Director del DTI, que continua la línea de
trabajo de la primera fase.
• Promoción económica para dinamizar la participación de empresas en el desarrollo
de proyectos y nuevos productos y servicios turísticos.
• Coordinación turística y tecnológica externa con otras organizaciones para
asesoramiento especializado y alianzas estratégicas.
• Promoción y atención turística, que aporta los servicios especializados con
tecnologías al servicio de los departamentos responsables de la promoción y gestión
turística del destino.
• Coordinación con departamentos técnicos de sistemas de información y
telecomunicaciones.
• Coordinación con otros departamentos directamente relacionados con urbanismo,
medioambiente, energía, seguridad, etc.×
ETAPA 1
Las recomendaciones para la creación de la Smart Office son:
1. Un facilitador en primera fase y un responsable del Plan Director en fases
sucesivas.
2. La selección de un equipo multidisciplinar dentro del DMO que abarque los
diferentes ámbitos de actuación necesarios para la transformación de un DTI y con
dedicación ajustada a cada fase del plan.
3. La implicación directa y el liderazgo de los responsables de la toma de decisiones.
La Smart Office Creación de la Smart Office
9

El proceso
Todo este proceso creativo y de prueba, se apoya en
métodos de trabajo participativos como la
planificación avance-retroceso, el pensamiento
visual y el scrum. Estos métodos sirven para generar
una base de comunicación y colaboración entre el
grupo de trabajo, también con terceros que facilita
el empoderamiento y la responsabilidad de cada
uno de los miembros.
Tecnología al servicio del DTI
En la planificación también hay que tener en cuenta
que la fase de ejecución de proyectos lleva implícito
el ciclo Lean de construir, medir y aprender. Por ello
han de tenerse en cuenta los ámbitos del DTI a
desarrollar según el modelo de DTI-CV y las
necesidades tecnológicas y de sistemas de
información para el seguimiento, control y gestión
de los servicios y de la información generada.
La misión del Plan Director es crear una visión del DTI a la que llegar y determinar el programa de acciones que
construirán progresivamente el DTI y hacerlo evolucionar.
En la primera fase se parte de elaborar lo que se denomina un Plan Director Mínimo Viable (PDMV) que se presenta como un
prototipo de lo que puede ser el DTI, apoyado sobre proyectos que le permitan dotar de unos primeros servicios inteligentes al destino y que
tengan efecto demostrador y de aprendizaje para los agentes. Esta forma de gestión Lean se propone por dos razones fundamentales:×
ETAPA 2
10
Sobre esta base de experiencias y con la capacidad de poder atraer mayor inversión privada y financiación
pública se comienza la fase dos en la que se propone Plan Director más detallado pero manteniendo la
capacidad de ser modificado para adaptarse a los cambios.

2.1
¿Cómo planificamos?
Elementos del Plan y su relación
El plan necesita, a priori, de unos objetivos
generales y otros concretos. Es misión del DMO
marcar dichos objetivos al equipo de la Smart
Office. Algunas recomendaciones son:
• Establecer una visión de conjunto de la situación
actual del destino turístico.
• Establecer las necesidades de los diferentes
actores involucrados en el desarrollo del
proyecto, especialmente del público objetivo del
proyecto.
• Entrenar al equipo de trabajo para la generación y
gestión de proyectos.
• Definir las necesidades, los objetivos y resultados
obtenidos del proyecto y de cada actividad.
• Definir las herramientas y métodos a seguir para
cada tipo de actividad.
• Definir un plan de trabajo específico por
actividad, proyecto o servicio.
• Elaborar un programa de monitorización y
evaluación del proyecto.
Con los objetivos establecidos y los ámbitos del DTI como referencia para desarrollar el concepto de destino inteligente, el resto de
componentes a definir de forma iterativa son los que quedan definidos por la estrategia turística del destino y se proponen los siguientes:
1. Líneas estratégicas: se recomiendan 4, Producto turístico, Infraestructuras turísticas, Sistemas de Información y Promoción Económica.
2. Acciones: son el conjunto de actividades ordenadas por proyectos que tiene un principio y un fin. A su vez se aglutinan en las líneas
estratégicas.
3. Instrumentos: son las herramientas, procedimientos y marcos de colaboración con los que cuenta el DMO para desarrollar el Plan
Director.
11

En la primera fase la misión es crear un PDMV. El PDMV es aquel que permite a un equipo recolectar, con el menor esfuerzo posible, la máxima
cantidad de conocimiento sobre el modelo de DTI propuesto, a través de su oferta inteligente y validado por sus clientes, ya sean turistas,
empresas o ciudadanos. Los pasos a seguir para la elaboración del Plan Director son los siguientes:
Semana 1
1. Establecer la situación de partida:
1.1 DAFO clasificado por las 4 líneas estratégicas: Producto turístico, Infraestructuras turísticas, Sistemas de Información y
Promoción Económica.
1.2 Evaluación con el autodiagnóstico de Indicadores de Invat.tur para DTI.
Semana 2
2. Estrategia y planificación.
2.1 Establecer el escenario exploratorio para el DTI.
2.2 Definir un escenario anticipatorio deseado para el DTI por elementos:
• El escenario tecnológico
• El ciclo de viaje del turista
• El perfil de cliente
• El modelo turístico inteligente
2.3 Definir la visión del DTI en 4 años
2.4 Planificación de retroceso
Semana 3
5.1 La toma de decisiones I: acciones de puesta en marcha por líneas.
3.2 Documentación, definición de proyectos y análisis previo de viabilidad.
3.3 La toma de decisiones II.
Semana 4
4. Redacción del Plan Director.›››››×
2.2
Método de elaboración del Plan Director
Planificación Lean: centrada en los clientes, ágil e iterativa, basada en datos y experiencias comprobables.
12

Etapas3y4
Estas dos etapas se realizan de manera secuencial una vez que se ponen en marcha los proyectos. En la filosofía Lean lo importante
es demostrar cuanto antes, y al coste más barato posible, que las acciones satisfacen los problemas y necesidades de los clientes o
beneficiarios. Y si no fuera así, aprender cómo adaptarlo rápidamente. A este proceso que se repite hasta lograr que el proyecto
genere los resultados esperados, se le llama "adaptación del proyecto a las necesidades" (de adaptación del producto al mercado
en Lean Startup) y a los cambios realizado según el feedback de los clientes se le denomina "pivotar".
Construir-Medir-Aprender
Se propone adaptar el método de Construir-Medir-Aprender para la ejecución de los proyectos del DTI de la siguiente manera:
Construir
Los proyectos desde su diseño están orientados por unas hipótesis sobre los problemas de los clientes, las soluciones que se les
puede ofrecer y la forma en que estas soluciones se adaptan al uso y disfrute que hacen de las mismas. Con esto se construye un
proyecto piloto que deberá cumplir unos objetivos y el equipo responsable de la Smart Office deberá estar preparado para modificar
el proyecto a medida que se tiene el feedback de los clientes.
Medir
Los resultados a obtener son de tres tipos, y requieren de la definición de métricas y medios que se van a utilizar para cada caso.
Los tipos de variables a medir son:
• Asociadas a la ejecución del proyecto.
• Asociadas al desempeño del producto / servicio del proyecto.
• Asociadas a los criterios de aportación del proyecto al DTI, usados previamente en la selección, incluyendo los indicadores de
autodiagnóstico de DTI del Invat.tur.
El uso de la tecnología de sensorización, conectividad, recogida y procesamiento de datos es un factor clave a incluir en estos proyectos ya que
son parte del servicio de gestión y además sirven para el análisis posterior.
Aprender
Con la información recogida se proponen dos procesos de aprendizaje. El primero es el que tiene como objetivo el éxito del proyecto y se
materializa a través de métodos de seguimiento y gestión del proyecto y del producto o servicio. El segundo es el aprendizaje para el
desarrollo de nuevas acciones para la transformación en DTI, que se materializa a través de los diferentes servicios de la Smart Office y del
rediseño del Plan Director.
13

<<La única fuente del conocimiento es la experiencia.>>
<<Locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando obtener resultados diferentes.>>
Albert Einstein
14
HERRAMIENTAS LEAN DE TRABAJO
Son un conjunto de herramientas para abordar cada una de las etapas
de la metodología.

SITUACIÓN DE
PARTIDA
Semana 1AGENDA DE
TRABAJO
CREACIÓN
EQUIPO DE PLAN
DIRECTOR
Creación del equipo de
Plan Director
Seleccionar el equipo de trabajo para la
fase que se vaya a desarrollar. Para la
primera fase de elaboración del PD
Agenda de trabajo
Generar una agenda de trabajo y un
resumen del equipo y sus
responsabilidades.
SEMANA 1
Análisis previo de
situación
Realizar un informe previo de situación y
evaluar del destino con el
autodiagnóstico de indicadores DTI de
Invat.tur.
C A 1×
×
Programa de trabajo para el Plan Director
15

REDACCIÓN DE
PLAN DIRECTOR
Semana 4EVALUACIÓN DE
ANTEPROYECTOS
Semana 3ESTRATEGIA Y
PLANIFICACIÓN
Semana 2
SEMANA 2
Estrategia y planificación
previa
Definir la visión del DTI a 4 años,
mediante los objetivos y vías para su
consecución anual. Proponer las
primeras acciones en forma de proyectos.
SEMANA 3
Evaluación de
anteproyectos
Redactar las fichas de proyecto,
estableciendo prioridades y
evaluando la factibilidad previa por
recursos y colaboraciones.
SEMANA 4
2 3 4
Redacción del Plan
Director
Con informes de factibilidad de
ejecución, los responsables de la OGD
deciden el contenido del Plan Director
que se redacta y pasa a ejecución
16

Evaluación con el Sistema de Indicadores de DTI de INVATTUR
La complejidad del concepto de destino inteligente y las dificultades que presenta para su desarrollo operativo han motivado la elaboración
de unos indicadores y criterios de autodiagnóstico de aplicación a los destinos turísticos, que las OGD pueden utilizar para hacer un
autodiagnóstico en los grandes ámbitos del modelo DTI:
• Gobernanza
• Sostenibilidad/Accesibilidad
• Conectividad/Sensorización
• Sistema de información/ Inteligencia turística / Innovación
• Información Turística
• Marketing online
A partir de este autodiagnóstico, cada destino puede medir su situación actual respecto al modelo DTI en cada uno de los ámbitos
considerados, desde la menor puntuación (0%) a la mayor (100%). ›››››×
Herramientas de evaluación: Situación de Partida
DAFO de líneas estratégicas DTI
Se realiza un análisis DAFO de cuatro dimensiones:
1. El producto turístico: es importante diferenciar a su vez en diferentes especializaciones del producto como pueden ser: sol y playa, náutico,
montaña, residencial, comercial. Puede tomarse como punto de partida la clasificación de clubs de producto de la Agencia Valenciana de
Turismo.
2. Infraestructuras turísticas que soportan las diferentes especializaciones de producto
3. Los Sistemas de Información existentes que estén o puedan estar al servicio del DTI
4. Los medios de Promoción Económica existentes que estén o puedan estar al servicio del DT
17

• Agilizar el proceso de creación de una visión conjunta del equipo y facilitar la colaboración.
• Empoderar al equipo contrastando la forma de planificar habitual, mediante escenarios exploratorios y anticipatorios, teniendo en
cuenta que:
Los escenarios exploratorios comienzan desde el presente y trabajan hacia el futuro para proyectar resultados alternativos a las
tendencias actuales.
Los escenarios anticipatorios retratan futuros deseables y factibles. A diferencia de los escenarios exploratorios, se comienza
desde el futuro y trabajan en retroceso hacia el presente para descubrir qué alternativas y acciones son necesarias para lograr
dichos futuros.
1. En base a la situación de partida se recogen las políticas y proyectos que el destino ha programado para los siguientes 4
años.
2. El futuro probable se dibuja mediante un escenario exploratorio, que es el resultado de las políticas actuales y las que se
lleven a cabo siguiendo la estrategia actual. Esto se denomina planificación de avance.
3. El futuro deseado se proyecta creando escenarios anticipatorios, en diferentes ámbitos.
4. se establecen los hitos conseguidos para llegar al futuro deseado retrocediendo año a año, y se proponen las políticas
necesarias que los propiciaron, Esto se denomina planificación de retroceso.
5. Las políticas anteriores se contrastan con el conjunto de políticas ya existentes para probar su efecto sobre una segunda
proyección de un futuro probable. Segunda proceso de planificación de avance.
6. Se establece un futuro nuevo deseado y factible, y las políticas necesarias para su obtención. Segundo proceso de
planificación de retroceso.
7. Este proceso se repite hasta obtener un nivel de convergencia adecuada entre los futuros posible y deseado.›››››×
Planificación avance-retroceso
La planificación avance-retroceso abarca todas las tareas recogidas en el punto cuatro con dos objetivos:
Herramientas de Estrategia y Planificación
18

1. Espacios inteligentes e inmersivos.
2. Internet Of Things.
3. Realidad aumentada y virtual.
4. Sensorización del espacio y captura de datos.
5. Personalización de la experiencia.›››››×
19
Herramientas de proyección: El mapa de contexto
1. El concepto de realidad cambia: física, aumentada, virtual, etc
2. Los elementos del ciclo del viaje no dependen de la localización
3. Se generan microciclos por experiencias
4. El momento y la inmediatiez es lo que importa
5. Tener la oferta al alcance de la mano
6. El aprovechamiento del tiempo de ocio
Tendencias del ciclo de viaje del turista
Se realizan diferentes dinámicas para definir cómo afectan al destino y su oferta:
El mapa de contexto
El mapa de contexto es una herramienta diseñada para visualizar los factores externos, las tendencias y las fuerzas que rodean al destino
turístico. Así se facilita al equipo tener una visión consensuada del ambiente exterior en que se mueve y se puede responder de forma
proactiva a las futuras situaciones.
Tendencias tecnológicas
Se realizan diferentes dinámicas para definir cómo afectan al destino y su oferta:

El perfil de clientes
Los clientes son el eje de la
metodología Lean, puesto que
son ellos los que deciden en
última instancia si están
satisfechos y si adquieren o
no lo que les ofrecemos.
En un Destino Turístico Inteligente (DTI), los
clientes son:
1. Los turistas que visitan el destino o desde
cualquier lugar (turista virtual).
2. Las empresas que conforman la oferta
turística y sus proveedores.
3. Los residentes del destino.
4. Organizaciones de gestión del destino.
Herramientas para definir perfiles
y necesidades de los clientes
Se elabora un perfil de necesidades,
problemas y motivaciones por cada tipo
de cliente para determinar qué ofrecer a
cada uno de ellos. De forma general se
han definido los siguientes objetivos:
Turistas
Ofrecer una experiencia turística plena, donde
el entorno está al alcance de su mano y se
adapta a sus necesidades.
Empresas
Ofrecer entorno informado y ágil para crear,
desarrollar y mejorar productos y servicios.
Residentes
Ofrecer un espacio sostenible con un modelo de
desarrollo acorde a sus inquietudes sociales,
medioambientales y económicas.
DMO
Ofrecer información en tiempo real de turistas,
empresas y clientes para mejorar las decisiones.
Herramientas de proyección: El perfil de clientes
20

El modelo turístico inteligente
El modelo turístico deseado para el destino debe establecer el
modelo de oferta y desarrollo turístico del destino, a partir de
los valores y recursos del territorio y de las tendencias en los
perfiles de los turistas, la tecnología y cómo afectan al ciclo de
viaje del turista. Este modelo se definirá para que las acciones
a desarrollar integren los ámbitos de gobernanza,
sostenibilidad, conectividad y sensorización, la innovación y los
sistemas de información, tal y como han sido definidas en el
marco del modelo DTI-CV.
El modelo de innovación en un DTI
El Destino Turístico Inteligente se apoya en un sistema de
innovación abierta basado en la participación de empresas,
administraciones y centros de investigación que comparten los
objetivos de potenciar el conocimiento turístico, la capacidad de
absorción de la innovación y el emprendimiento, compartiendo
la visión del modelo turístico deseado. Para ello el destino
genera proyectos y “laboratorios vivientes” donde probar las
acciones piloto de transformación hacia el modelo DTI y las
experiencias turísticas innovadoras.×
El modelo de DTI se desarrolla sobre la gobernanza del
destino, que promueve cinco ámbitos interrelacionados:
sostenibilidad, conectividad, sensorización, sistema de
información y ecosistema de innovación
Manual operativo para la configuración de Destinos Turísticos Inteligentes (Invat.tur 2015)
21
Herramientas de proyección: El modelo turístico inteligente

22
Esquema del modelo Destino Turístico Inteligente de la Comunitat Valenciana
(DTI-CV)

Herramientas de proyección: La visión y los 5 pasos a seguir
Establecer la visión y los 5 pasos a seguir
Este método esta diseñado para establecer la visión del cuarto año del DTI y propiciar la convergencia de un programa de acciones
desde el presente al futuro. Los pasos a seguir son:
1. La nueva visión a 4 años se genera como resultados del mapa de contexto. En esta visión se establece un titular principal y un logro en
cada una de las líneas estratégicas que soportan la visión exitosa. Esta visión se da como un hecho conseguido.
2. En pasos sucesivos el equipo define los retos conseguidos en los años previos, empezando por los obtenidos en el año 4, luego en el
año 3, en el año 2 y terminando en el año 1.
3. Con los logros de la visión final y los retos de los 4 años se obtienen los 5 pasos a seguir para alcanzar el futuro deseado del DTI.
4. A continuación el equipo define desde el año 1 hasta el 4 las acciones que se pusieron en marcha y que llevaron a conseguir cada uno
de los retos año a año.
5. Por último se revisan los retos conseguidos y se modifican los retos y/o las acciones hasta llegar a un programa de acciones
consensuado.
A la hora de definir las acciones se proponen que se tengan dos estrategias de filosofía Lean a la hora de definir su implementación
Estrategia de financiación
Se propone el acceso a los programas públicos de inversión y las alianzas con otros destinos así como las alianzas con empresas privadas
para compartir el know-how y las infraestructuras. Una vez comenzada esta estrategia se abren puertas a nuevas líneas de financiación y
cooperación con organizaciones nacionales y extranjeras.
Estrategia de Sistema de Información
La estrategia de gestión de conocimiento Lean propone un sistema de información basado en un Cuadro de Mandos de alta conectividad y
compatibilidad con otros sistemas. Debido a la evolución de la tecnología se propone una infraestructura mínima que pueda adaptarse en el
tiempo, hasta que el destino identifique las que deberán dar un soporte continuado en el tiempo.
23

• Modelar el problema como una jerarquía que contenga el objetivo de la decisión, las alternativas para alcanzarlo y los criterios para
evaluar las alternativas.
• Establecer prioridades de los elementos de la jerarquía haciendo una serie de juicios basados en comparaciones por pares de
proyectos.
• Sintetizar los juicios para producir un conjunto de prioridades globales de la jerarquía.
• Revisar la consistencia de los juicios.
• Llegar a una decisión final basada en un ranking de los proyectos.›››››×
24
Herramientas de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones
Para gestionar la prioridad de ejecución de las acciones propuestas es necesario establecer un modelo de toma de decisiones que ayude a
definir los atributos de los proyectos y cómo se evalúan. Esto, a su vez, es una manera de visibilizar la estrategia y mejorar la gobernanza
del DTI. El método propuesto es:
1. Crear un primer modelo jerárquico de criterios, subcriterios y atributos con los que evaluar los proyectos a realizar.
2. Realizar una ficha de proyecto sobre una plantilla común para cada uno de los proyectos y realizar las primeras gestiones para
evaluar su viabilidad.
3. Valorar los proyectos según el modelo establecido obteniendo un ranking de prioridad de los mismos.
Herramienta multicriterio propuesta: Proceso Analítico Jerárquico (AHP)
El AHP (Analytic Hierarchy Process) es una herramienta metodológica basada en la construcción de un modelo jerárquico, que permite de
una manera eficiente y gráfica organizar la información respecto de un problema, descomponerla y analizarla por partes, visualizar los
efectos de cambios en los niveles y sintetizar.
Los procedimientos pueden ser resumidos en:

<<Queremos que la Comunidad Valenciana sea la primera región de España en certificarse como Destino Turístico Inteligente.
Por eso, Finestrat es el mejor ejemplo de colaboración entre instituciones para llegar a ser DTI, destinos accesibles,
sostenibles, con una gobernanza colaborativa y donde las empresas encuentran un valor añadido porque disponen de
información real de los usuarios».
Raquel Huete,Directora general de Turismo de la Generalitat Valenciana
CASO PRÁCTICO:
Finestrat Destino Turístico
Inteligente
25
<<Queremos ser destino turístico inteligente con actuaciones palpables para la sociedad pues aunque estén enmarcadas
dentro de la rama turística tienen una repercusión muy positiva sobre todos los ciudadanos de la localidad».
Juan Francisco Pérez, Alcalde de Finestrat

26
Finestrat destino turístico
Finestrat
Finestrat es un municipio turístico ubicado en la comarca de la Marina Baixa. Limita con el término de Benidorm y se encuentra a tan sólo
40 km de la capital provincial, Alicante y a unos 150 km de Valencia, ambas comunicadas por autopista directamente. Dispone de una
ubicación y orografía privilegiada en lo referente a potencial y usos turísticos. La mera influencia del citado Benidorm lo convierte en un
foco de flujo turístico de primer nivel mundial y además cuenta con un bulevar comercial con una afluencia anual de unos 4,5 millones de
visitantes.
Zonas de uso y potencial turístico
1 Una pequeña playa de unos 280 metros lineales
para 20.000 m2 de zona de arena.
2 Boulevard comercial, auténtico pulmón económico
y referente comercial de la comarca.
3 Zona residencial turística.
4 Casco histórico, núcleo poblacional de origen
morisco con áreas de gran atractivo turístico.
5 El Puig Campana, tercera montaña más alta de la
Comunidad Valencia.
1
2
3
4
5

El grupo de trabajo fue creado por los
responsables del proyecto en
coordinación con el equipo técnico del
Invat.tur. Este equipo multidisciplinar
constaba de los siguientes miembros:
1. El alcalde.
2. El técnico responsable de
urbanismo.
3. El técnico de urbanismo
responsable del GIS.
4. El técnico responsable del área de
telecomunicaciones.
5. El técnico responsable de turismo.
6. Un consultor- dinamizador.
7. El facilitador de la metodología
Lean.›››››
Las competencias de la Smart Office de Finestrat son:
• Planificación y coordinación del Plan Director del DTI, que continua la línea de
trabajo de la primera fase.
• Promoción económica para dinamizar la participación de empresas en el desarrollo
de proyectos y nuevos productos y servicios turísticos.
• Coordinación turística y tecnológica externa con otras organizaciones para
asesoramiento especializado y alianzas estratégicas.
• Promoción y atención turística, responsables de la promoción y gestión turística del
destino.
• Coordinación con departamentos técnicos de sistemas de información y
telecomunicaciones.
• Coordinación y servicios al ciudadano del proyecto del Área de Rehabilitación
Integral.
• Coordinación con otros departamentos directamente relacionados con urbanismo,
medioambiente, energía, seguridad, etc.×
ETAPA 1
Una vez realizado el borrador del Plan Director se configuró la Smart Office de
la siguiente manera:
1. Un coordinador del Plan Director.
2. Un servicio de promoción económica que dinamice los proyectos con los actores y
clientes del DTI
3. Unos responsables por área de actuación.
4. Unos procedimientos e instrumentos de dinamización, evaluación y aprobación de
iniciativas de dinamización del DTI.
5. Un presupuesto asignado.
Creación del grupo de trabajo Creación de la Smart Office
27

Escenario anticipatorio el ciclo de viaje
Las tendencias a tener en cuenta son:
1. El concepto de realidad cambia
2. Los elementos del ciclo del viaje no dependen de la
localización
3. Se generan microciclos por experiencias
4. El momento y la inmediatiez es lo que importa
5. Tener la oferta al alcance de la mano
6. El aprovechamiento del tiempo de ocio×
ETAPA 2
28
1.
Estrategia de Finestrat
2.
Posicionar Finestrat como:
3.
Destino natural sostenible, basado en la gestión inteligente de los espacios naturales.
4.
Especialización en deportes de montaña.
5.
Municipio que integra el desarrollo regulado de la oferta de alquiler vacacional.
6.
Destino que soporta una estrategia de producto diversificada en 5 tipos de producto.
7.
Liderazgo compartido entre la administración local, el tejido empresarial y los ciudadanos.
Espacio de desarrollo y prueba de iniciativas de Smart Destinations.
Espacio de desarrollo de nuevos productos y servicios turísticos.
Objetivos Finestrat DTI-CV 2022:
1. Fijar como objetivo una cifra de 180.000 visitantes y
10.000.000 € de ingresos en el ámbito de turismo rural y de
montaña.
2. Sensorizar y proporcionar cobertura en el área natural y del
pueblo.
3. Virtualizar el producto para su disfrute en remoto.
4. Producto en continua redefinición.
5. Producto adaptable a los diferentes perfiles de visitantes.
6. Líder en implantación de empresas de servicios tecnológicos
en turismo natural.

Cala de Finestrat
Mejorar la accesibilidad de los servicios
turísticos potenciando la conectividad de los
usuarios.
Promocionar el resto de productos turísticos.
Bulevar comercial
Área de implantación de proyectos piloto y
aprendizaje de clientes.
Ingresos por proyectos piloto.
Gestión inteligente del área comercial.
Casco histórico de Finestrat
Regular y rehabilitar el casco histórico para
el uso turístico especializado en turismo
natural de montaña.
Dinamizar la actividad comercial.
Residencial turístico
Fomentar el uso turístico regulado de las
viviendas vacacionales.
Promocionar el resto de productos
turísticos.
Entornos naturales
Fomentar la implantación de oferta
lúdico / deportiva en zonas de montaña.
Protección inteligente de los espacios
naturales y los usuarios.
29
Estrategia de producto turístico

Etapas3y4
Proyecto de dinamización de la actividad turística en el casco histórico.
El objetivo es revitalizar el casco histórico de Finestrat facilitando la renovación de inmuebles y la apertura de comercios.
Estrategia
• Crear el Servicio de asesoramiento para la rehabilitación de inmuebles del casco urbano vinculado al SMART OFFICE.
• Obtener la calificación de ARI que permite acceder a financiación y a otro tipo de ayudas para el ayuntamiento y los ciudadanos.
• Confeccionar un inventario de espacios para desarrollar proyectos tractores.
Departamentos involucrados y competencias:
• Turismo: idoneidad turística, interés público, promoción y
supervisión actividad turística.
• Patrimonio: uso de suelo público.
• Urbanismo: regulación del uso, valoración del suelo.
• Intervención: evaluación de la viabilidad económica.
• Contratación: establece y supervisa el procedimiento.
• Alcaldía: toma de decisiones.
• Secretaría: dar fe de las decisiones tomadas.
Cronograma
Servicios a desarrollar por la Smart Office
• Servicio de asesoramiento para la rehabilitación de
inmuebles del casco urbano
• Asesoramiento a la obtención de ayudas privadas.
• Apoyo a la tramitación de calificación turística
correspondiente.
• Incentivos fiscales según la actividad económica.
• Búsqueda de inversiones y proyectos tractores
• Ingresos por tramitación de expedientes
31
• A1: Aprobación del servicio.
• A2: Generación de ordenanzas.
• A3: Requisitos del club de producto.
• A4: Formación del personal.
• A5: Desarrollo de la aplicación de gestión
Tras la aprobación del paso A1, el resto de acciones se desarrollarán en paralelo con un plazo máximo de ejecución de 7 meses.

×
Créditos
El "Manual para la gestión Lean de Destinos Turísticos Inteligentes" esta desarrollado para la
Agència Valenciana del Turisme. Invat.tur. invattur@gva.es por José Manuel Sánchez Santana,
Destino Activo S.L.N.E.
http://invattur.gva.es

Guía Lean para la transformación de destinos en DTI

Guía Lean para la transformación de destinos en DTI

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Guía Lean para la transformación de destinos en DTI

Similar to Guía Lean para la transformación de destinos en DTI (20)

More from Invattur

More from Invattur (20)

Guía Lean para la transformación de destinos en DTI