Les Cahiers De Nextmodernity - En Route Vers La Transformation Numérique, La Transformation Interne Doit-Elle Avoir Lieu En Même Temps Que La Transformation Business Externe ? - Avril 2014
Chaque mois l'équipe Nextmodernity répond à une problématique précise sur le thème de la transformation numérique des entreprises et partage avec vous son point de vue et parti pris sur le sujet dans les Cahiers de Nextmodernity. Le premier numéro de cette collection : En Route Vers La Transformation Numérique, La Transformation Interne Doit-Elle Avoir Lieu En Même Temps Que La Transformation Business Externe ?
La V.U.E. du Val de Loire : références historiques et patrimoniales
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Les Cahiers De Nextmodernity - En Route Vers La Transformation Numérique, La Transformation Interne Doit-Elle Avoir Lieu En Même Temps Que La Transformation Business Externe ? - Avril 2014
1.
LA
TRANSFORMATION
INTERNE
DOIT-‐ELLE
AVOIR
LIEU
EN
MEME
TEMPS
QUE
LA
TRANSFORMATION
BUSINESS
EXTERNE
?
Edition
Avril
2014
Les
cahiers
de
Nextmodernity
En
route
vers
la
transformation
numérique
Numéro
1
Contact
:
communication@nextmodernity.com
+
33
(0)
1
83
64
21
59
Nextmodernity
-‐
17
rue
Neuve
Tolbiac,
Paris
13
2. En
route
vers
la
transformation
numérique
-‐2
-‐
Sommaire
1.
Les
deux
dimensions
de
la
transformation
numérique
....................................................
3
2.
La
transformation
numérique
externe
:
une
question
de
ROI
et
de
zone
d’impact
..........
4
3.
Quand
la
transformation
externe
tire
la
transformation
interne
.....................................
4
4.
Construire
sa
transformation
interne
sur
des
cas
d’usage
orientés
client
........................
5
5.
La
transformation
numérique
:
un
phénomène
global
....................................................
6
6.
Comment
avancer
..........................................................................................................
6
Le
contenu
du
cahier
En
route
vers
la
transformation
numérique,
numéro
1,
édition
avril
2014,
«
La
transformation
interne
doit-‐elle
avoir
lieu
en
même
temps
que
la
transformation
business
externe
?
»
de
Nextmodernity
est
sous
licence
Creative
Commons.
Cette
création
est
mise
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3.0
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par
courrier
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à
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Commons,
559
Nathan
Abbott
Way,
Stanford,
California
94305,
USA.
3. En
route
vers
la
transformation
numérique
-‐3
-‐
1.
Les
deux
dimensions
de
la
transformation
numérique
En
se
plaçant
dans
le
contexte
spécifique
mais
prioritaire
de
l'efficacité
globale
voire
sociale
de
l'organisation,
la
transformation
numérique
de
l’entreprise
se
déroule
le
plus
généralement
selon
deux
axes
:
celui
de
la
dimension
externe
et
de
la
relation
client
et
celui
de
l’interne
et
de
la
collaboration.
La
question
se
pose
donc
souvent
de
savoir
quelle
est
la
meilleure
stratégie
pour
entamer
son
processus
de
transformation,
quelle
dimension
prioriser
et,
le
cas
échéant,
comment
articuler
les
deux.
En
mars
2013
une
étude
McKinsey
intitulée
«
Evolution
of
the
networked
enterprise
»
nous
donne
des
chiffres
et
tendances
permettant
de
comprendre
ce
qui
se
passe
dans
les
faits
:
On
voit
bien
que
dans
les
premiers
temps
les
quelques
entreprises
qui
entamaient
de
tels
programmes
(79%
des
entreprises
n’étant
qu’en
phase
de
réflexion)
donnaient
la
priorité
à
la
dimension
interne.
Puis
au
fil
du
temps
la
tendance
s’inverse
et
plus
le
nombre
d’entreprises
ayant
des
initiatives
augmente
plus
on
voit
la
dimension
externe
prendre
le
pas
sur
l’interne
et
–
surtout
–
les
programmes
globaux
devenir
la
norme.
4. En
route
vers
la
transformation
numérique
-‐4
-‐
2.
La
transformation
numérique
externe
:
une
question
de
ROI
et
de
zone
d’impact
La
primauté
souvent
donnée
à
l’externe
s’explique
simplement
par
des
questions
de
sens
et
de
ROI.
Il
est
d’autant
plus
simple
d’initier
le
changement
que
ses
bénéfices
sont
directement
identifiables
voire
quantifiables.
En
la
matière,
mettre
la
transformation
numérique
au
service
de
la
relation
et
de
l’expérience
client
a
souvent
été
la
manière
la
plus
évidente
de
commencer
le
processus
de
transformation.
C’est
en
effet
un
domaine
où
:
-‐ L’impact
est
«
proche
»
du
collaborateur
:
il
voit
directement
et
immédiatement
l’impact
du
changement.
-‐ Le
territoire
est
connu
:
relation
et
service
client,
vente,
sont
des
domaines
connus
dont
l’intérêt
et
la
valeur
n’ont
pas
à
être
démontrés.
-‐ Le
territoire
est
en
partie
vierge
:
il
s’agit
souvent
d’explorer
de
nouveaux
canaux
et
modes
opératoires
et
non
pas
de
changer
l’existant
et
trouver
sa
place
dans
un
paysage
applicatif
encombré.
-‐ Les
activités
sont
mesurées
:
il
est
plus
simple
de
démontrer
les
bénéfices
de
nouvelles
pratiques
sur
des
sujets
qui
sont
suivis
d’un
point
de
vue
quantitatif
voire
qualitatif
que
dans
des
domaines
comme
la
collaboration
et
le
partage.
D’autant
plus
que
le
client
n’a
pas
attendu
que
les
entreprises
agissent
pour
les
interpeller
et
exiger
une
nouvelle
forme
de
relation
numérique.
Le
plus
souvent
la
transformation
numérique
externe
a
donc
été
impulsée
par
le
client,
les
entreprises
n’ayant
fait
que
suivre
dans
un
premier
temps
avant
de
consolider
et
améliorer
leurs
pratiques
avec
l’expérience.
Cette
transformation
tirée
par
le
client
qui
s’est
invité
dans
l’entreprise
en
occupant
un
rôle
central
comme
le
montre
une
récente
étude
d’IBM
intitulée
«
Le
Client
Directeur
Général
»
a
donc
pris
le
pas
sur
la
transformation
interne
en
raison
de
son
caractère
imposé
et
de
son
orientation
business
forte.
3.
Quand
la
transformation
externe
tire
la
transformation
interne
Ce
que
l’on
a
observé
par
la
suite
est
l’impact
de
la
transformation
externe
sur
l’interne.
Mobilisés
dans
une
organisation
orientée
client
et
service,
les
collaborateurs
ont
dû
commencer
à
travailler
différemment
en
interne.
Passant
d’un
mode
«
push
»
où
ils
exécutaient
des
activités
et
des
processus
qui
leur
étaient
«
poussés
»
par
le
haut
à
un
mode
«
pull
»
où
ils
deviennent
moteurs
d’activités
fondées
sur
les
besoins
et
demandes
des
clients,
ils
ont
dû
revoir
la
manière
dont
ils
travaillaient.
5. En
route
vers
la
transformation
numérique
-‐5
-‐
Des
besoins
nouveaux
ont
en
effet
émergé
:
-‐ besoin
d’identifier
et
mobiliser
des
expertises
disséminées
dans
les
silos
de
l’entreprise
pour
répondre
à
une
demande
client
-‐ besoin
de
collaborer
transversalement
dans
l’entreprise
voire
de
collaborer
avec
le
client.
L’orientation
client
a
donc
provoqué
des
modes
de
fonctionnement
nouveaux
en
interne,
d’abord
chez
les
salariés
en
charge
de
la
relation
numérique
avec
le
client
puis
chez
ceux
qui
se
sont
retrouvés
à
l’immédiate
périphérie
de
leurs
activités
et
ont
dû
les
suivre
dans
l’évolution
de
leur
travail.
S’il
s’agit
d’une
dynamique
qui
semble
spontanément
se
mettre
en
place
dans
toutes
les
entreprises
ayant
investi
dans
leur
transformation
numérique
externe
elle
ne
suffit
pas
seule
au
succès
d’un
plan
de
transformation
numérique
global.
Tout
d’abord
parce
qu’un
des
facteurs
clé
de
succès
de
la
transformation
externe
est
une
évolution
des
pratiques
managériales
internes
qui
ne
se
mettra
pas
en
place
d’elle
même
en
dehors
d’un
programme
élaboré
et
piloté
à
cet
effet.
Une
orientation
client
réussie
nécessite
en
effet
ce
qu’on
appelle
une
«
symétrie
des
attentions
».
Concrètement
parlant
cela
signifie
que
le
collaborateur
ne
peut
donner
au
client
un
niveau
de
service
et
d’attention
voire
adopter
certains
comportements
s’il
ne
reçoit
pas
cette
attention
à
l’intérieur
de
l’entreprise,
si
son
management
n’adopte
pas
les
comportements
en
question
avec
lui.
Nul
ne
peut
donner
au
client
ce
qu’il
ne
reçoit
pas
de
l’entreprise,
ce
dont
il
n’a
pas
l’expérience
dans
son
travail.
Ensuite
parce
que
la
transformation
interne
«
tirée
»
par
l’externe
n’impacte
que
les
salariés
concernés
par
la
relation
client
et
ceux
qui
sont
à
leur
périphérie
proche.
Le
sentiment
d’urgence
et
la
nature
impérative
de
la
transformation
se
diluent
au
fur
et
à
mesure
qu’on
s’éloigne
du
point
d’impact,
du
client
qui
est
la
finalité
ultime
de
l’entreprise.
4.
Construire
sa
transformation
interne
sur
des
cas
d’usage
orientés
client
Il
est
communément
admis
que
la
difficulté
majeure
des
programmes
de
transformation
numérique
internes
est
l’adoption
par
les
collaborateurs.
Un
terme
générique
qui
recouvre
un
double
manque
:
manque
de
sens,
manque
d’alignement.
Le
manque
de
sens
touche
au
«
pourquoi
»
de
la
démarche.
Comme
nous
l’avons
vu
plus
haut,
le
client
étant
l’objectif
de
l’entreprise,
plus
un
salarié
se
retrouvera
loin
du
point
d’impact
sur
le
client
plus
il
aura
du
mal
à
percevoir
sa
contribution
à
une
relation
client
réussie
et
moins
l’impérieuse
nécessité
qui
s’est
imposée
au
digital
externe
lui
semblera
vitale.
L’alignement
touche
à
la
mise
en
cohérence
des
process
et
du
contexte
du
travail
afin
de
rendre
la
transformation
possible
et
logique.
On
voit
souvent
en
effet
les
dispositifs
de
transformation
se
gripper
dès
lors
qu’on
demande
à
des
collaborateurs
d’adopter
des
comportements
qui
vont
à
l’inverse
de
ce
que
prescrit
un
process,
de
réaliser
des
actions
hors
du
périmètre
de
leur
fiche
de
poste
voire
allant
contre
la
logique
selon
laquelle
il
sont
évalués
dans
le
cadre
de
leur
fonction.
6. En
route
vers
la
transformation
numérique
-‐6
-‐
Faute
d’alignement
les
nouvelles
dynamiques
digitales
sont
souvent
cantonnées
à
la
périphérie
du
travail,
à
des
activités
d’échange
ou
d’apprentissage
dont
l’intérêt
est
réel
mais
la
valeur
et
l’impact
opérationnels
faibles.
Faute
de
sens,
il
est
compliqué
d’embarquer
une
masse
critique
de
collaborateurs
dans
le
dispositif
et
de
les
motiver
pour
qu'il
y
restent
et
contribuent.
Les
entreprises
mettent
en
œuvre
deux
types
de
dispositifs
pour
composer
avec
cette
double
contrainte.
La
première
consiste
à
développer
prioritairement
des
cas
d’usages
qui
vont
avoir
un
impact
rapide,
identifiable
et
mesurable
donc
aussi
proches
que
possibles
du
client.
Par
exemple
le
support
aux
équipes
dédiées
au
client,
l’organisation
des
projets,
l’innovation
(produit,
de
services,
marketing,
etc.)…
La
seconde
est
de
travailler
avec
l’ensemble
de
la
ligne
managériale
sur
les
logiques
d’alignement
en
les
associant
à
la
construction
d’un
nouveau
modèle
managérial
et
en
saisissant,
avec
eux,
l’ensemble
des
implications
de
la
transformation
numérique
au
service
de
leur
fonction
de
manager.
5.
La
transformation
numérique
:
un
phénomène
global
On
ne
peut
dès
lors
plus
considérer
les
dimensions
externes
et
internes
de
la
transformation
numérique
comme
deux
enjeux
totalement
indépendants,
deux
programmes
pouvant
être
menés
en
vase
clos.
Si
la
transformation
externe
et
l’orientation
client
sont
des
porteurs
de
sens
majeurs,
ils
ne
peuvent
produire
leurs
pleins
effets
sans
un
travail
à
effectuer
en
profondeur
avec
la
ligne
managériale.
A
l’inverse
mener
la
transformation
interne
sans
un
alignement
clair
et
opérationnel
avec
les
activités
liées
au
client
lui
fait
perdre
sa
dimension
opérationnelle
et
conduit
à
un
essoufflement
de
la
dynamique.
Il
est
donc
recommandé
de
démarrer
les
deux
initiatives
de
manière
simultanée
et
coordonnée
si
on
veut
bénéficier
d’un
maximum
de
synergies
dans
le
programme
de
transformation.
Si
par
force
de
nécessité
la
dimension
externe
est
déjà
en
avance
on
alignera
utilement
les
premières
initiatives
internes
sur
les
besoins
nouveaux
qu’elle
a
fait
naître,
tout
en
étant
vigilant
sur
le
besoin
de
rapidement
d’identifier
rapidement
des
scénarios
impliquant
les
collaborateurs
au
delà
du
cercle
concerné
par
la
relation
client
au
premier
chef,
dans
les
fonctions
support
notamment.
6.
Comment
avancer
Ce
premier
regard
partiel
ne
souligne
évidemment
qu'un
des
multiples
aspects
de
la
transformation
numérique.
Que
l'on
parle
par
exemple
du
cloud,
de
la
mobilité,
du
big
data,
des
réseaux
sociaux,
du
co-‐design
mais
aussi
des
impacts
du
numérique
sur
les
business
models
et
la
transformation
de
la
chaîne
de
valeur
de
l'entreprise,
de
multiples
pistes
sont
à
explorer
et
suivre.
Dans
tous
les
cas,
la
logique
de
transformation
(et
sa
réussite)
s'appuiera
sur
les
forces
du
marché
exigeant
agilité,
7. En
route
vers
la
transformation
numérique
-‐7
-‐
réactivité,
anticipation
mais
aussi
sur
l'engagement
et
l'intérêt
des
collaborateurs
et
des
managers
à
renforcer
leur
capacité
à
plus
d'innovation
et
d'autonomie
dans
une
perspective
d'efficacité
collective.
Dans
ce
contexte,
une
des
approches
qui
par
expérience
se
révèle
pertinente,
consiste
à
aussi
bien
évaluer
la
maturité
de
l'organisation
et
de
ses
collaborateurs
en
matière
numérique
qu'à
repérer
les
zones
et
domaines
de
possibles
progrès
rapides
et
mesurables.
Par
ailleurs,
sur
une
question
où
la
culture
de
l'entreprise
et
les
pratiques
managériales
sont
au
cœur
de
toute
démarche,
il
est
essentiel
d'impliquer
et
de
sensibiliser
les
responsables
de
l'entreprise.
Indépendamment
des
technologies
mises
en
œuvre,
un
programme
de
transformation
numérique
est
avant
tout
un
programme
de
transformation
de
l’entreprise
qui
implique
le
cas
échéant
un
réalignement
des
technologies
et
des
modèles
managériaux
en
fonction
de
la
réponse
à
une
question
qui
est
«
comment
l’entreprise
va-‐t-‐elle
créer
de
la
valeur
sur
des
marchés
connectés,
digitalisés
et
en
transformation
permanente
et
comment
les
collaborateurs
peuvent-‐ils
individuellement
et
collectivement
accroître
leur
impact
sur
cette
création
de
valeur
».
Une
première
phase
consistera
généralement
à
identifier
les
besoins
opérationnels
des
collaborateurs.
Collaboration,
networking
et
partage
ne
sont
pas
des
fins
en
soi
mais
des
moyens.
Il
importera
donc
de
comprendre
ce
qui
les
bloque
dans
leur
travail
quotidien,
les
activités
chronophages,
les
activités
de
recherche
et
de
coordination
fastidieuses,
etc.
On
évaluera
aussi
la
«
maturité
numérique
»
de
l’entreprise
et
des
collaborateurs
afin
de
savoir
quelles
pratiques
peuvent
être
considérées
comme
acquises
et
celles
qui
demanderont
un
accompagnement
plus
ou
moins
fort.
Cette
phase
permettra
également
de
valider
la
cohérence
de
ces
pratiques
dans
la
culture
d’entreprise
existante
et
le
modèle
managérial.
On
traduira
les
réponses
à
ces
enjeux
en
termes
de
cas
d’usages
qui,
on
le
constate
souvent,
sont
transverses
à
plusieurs
métiers
/
entités
et
impliquent
plusieurs
types
d’outils
qu’il
s’agisse
de
solutions
collaboratives
ou
métier.
On
déterminera
également
le
besoin
en
accompagnement
et
on
priorisera
les
actions
dans
le
temps
en
fonction
de
la
criticité
des
cas
d’usages
et
de
leurs
conditions
de
succès.
On
recherchera
des
«
quick
wins
»
pour
sécuriser
le
projet,
séduire
les
utilisateurs
et
rassurer
le
management,
avant
de
passer
aux
cas
plus
complexes
qui
ont
besoin
de
temps
et
de
recul.
Si
cela
n’a
pas
encore
été
fait,
le
choix
des
solutions
à
ajouter
à
l’existant
n’intervient
qu’à
ce
stade.
Plutôt
que
choisir
sur
une
liste
de
fonctionnalités
on
s’attachera
à
évaluer
des
scénarios
d’utilisation,
du
point
de
vue
de
l’utilisateur,
qui
seront
souvent
«
multi-‐applications
»
comme
l’est
la
réalité
de
leur
travail.
Fluidité,
continuité
des
usages
entre
les
applications,
expériences
utilisateurs
et
facilité
de
mise
en
œuvre
des
fonctionnalités
primeront
sur
l’existence
ou
non
de
telle
ou
telle
fonctionnalité.
Ensuite,
la
dernière
phase
sera
la
mise
en
œuvre
du
plan
d’accompagnement
en
fonction
de
ce
que
l’analyse
préalable
aura
permis
d’apprendre.
Ce
plan
visera
à
une
adoption
productive
et
opérationnelle
des
solutions,
s’appuiera
sur
une
démarche
élaborée
sur
le
sens
donné
au
changement
et
impliquera
à
terme
la
ligne
managériale
dans
la
construction
d’un
contexte
de
travail
cohérent
et
aligné
par
rapport
aux
objectifs
poursuivis,
s’assurant
également
de
son
exemplarité
en
la
matière.
8. En
route
vers
la
transformation
numérique
-‐8
-‐
Nextmodernity,
activateur
d’engagement,
est
une
société
de
conseil
et
de
services
spécialisée
dans
la
transformation
numérique
des
entreprises
qui
cherchent
à
innover
et
à
améliorer
leur
efficacité
collective
en
tirant
profit
des
nouveaux
usages
digitaux
:
Intranet
2.0,
RSE,
outils
collaboratifs,…
Forte
de
ses
expertises
et
d’une
R&D
dynamique,
l’équipe
Nextmodernity
crée,
développe
et
utilise
des
méthodes
d’accompagnement,
des
applications
et
des
outils
innovants
qui
permettent
de
répondre
au
mieux
aux
challenges
et
aux
besoins
de
l’entreprise
de
demain.
Depuis
2004,
Nextmodernity
travaille
sur
les
thématiques
de
la
collaboration,
des
réseaux
sociaux,
de
la
transformation
numérique,
du
knowledge
management,
de
la
motivation
et
de
l’engagement
au
travail.
Nextmodernity
accompagne
de
nombreuses
entreprises
et
organisations
du
SBF120
et
ETI
dans
le
secteur
des
services,
de
la
banque,
de
la
grande
consommation,
de
la
santé,
de
l’industrie,
des
télécommunications
et
du
service
public.
Son
expérience,
ses
références,
sa
capacité
à
innover
et
son
agilité
font
d’elle
une
des
sociétés
leaders
sur
ce
marché.
Nextmodernity,
cabinet
de
conseil
en
transformation
numérique
des
entreprises