CAC 40 : les voies vers la maturité numérique

Le classement eCAC40 des « Echos Business » et de Gilles Babinet, digital champion représentant la France auprès de la Commission européenne, avait suscité bien des commentaires à sa parution en octobre dernier. Piqués au vif ou, à juste titre, soucieux de connaître les forces et faiblesses de leurs stratégies numériques, de nombreux dirigeants étaient avides de détails. Leur vœu est exaucé : les 32 entreprises du CAC 40 qui ont répondu au questionnaire l’an dernier vont très bientôt recevoir une synthèse personnalisée.

A l’automne 2016, Engie avait remporté l e premier prix des Trophées du eCAC40, suivi par Orange et Société Générale. Un comparatif entre participants avait souligné les manques et les avancées de chacun en matière de transformation numérique. L’analyse dernièrement effectuée apportera aux sociétés membres du CAC 40 un diagnostic individualisé, notamment en termes de progrès à réaliser.

La transformation numérique, après une première montée en gamme

En introduction de leurs travaux, les auteurs de l’étude soulignent les progrès réalisés en 2016 par les entreprises françaises par rapport à l’édition 2015. La note moyenne attribuée à leur transformation en cours est en effet passée, en un an, de 10,51/20 à 11,35/20. « Cette montée en gamme est essentiellement due au degré croissant de prise de conscience de l’urgence numérique par les entreprises, ainsi qu’à une meilleure connaissance et une meilleure maîtrise du questionnaire et de son régime déclaratif », écrivent Gilles Babinet et Alix Debussche, l’expert qui a compilé les résultats. Toutefois, des marges d’amélioration demeurent, quels que soient les critères de notation pris en considération.

Les banques et les compagnies d’assurance tirent vers le haut les notes moyennes du CAC 40 pour la totalité des critères de notation, de la communication en ligne à l’ouverture sur l’écosystème innovant en passant par la sécurité informatique. Ces sociétés du secteur financier n’ont pas le choix, leurs clients ne cessent de demander des services numériques pour simplifier la gestion de leurs contrats tandis que de nouveaux entrants – les start-up fintech, d’ailleurs prêtes à collaborer avec les acteurs établis – fourmillent d’idées.

De leur côté, les industriels de l’énergie ont su profiter des efforts technologiques liés à la transition énergétique pour, à leur tour, monter en puissance dans le classement 2016 de la maturité numérique.

Mais la marche suivante sera plus haute. Pour Gilles Babinet et Alix Debussche, il est crucial pour le CAC 40 de tout à la fois transformer la culture d’entreprise et l’entreprise elle-même. Et même les groupes les plus en pointe doivent encore clarifier leurs stratégies. « Aux Etats-Unis comme en France, la culture bureaucratique freine les organisations dans leur transformation numérique », juge Jérôme Buvat, le patron de la recherche de Capgemini. Actuellement, les vingt collaborateurs du Digital Transformation Institute du groupe sondent 1.700 dirigeants et employés en vue d’apprécier la culture numérique des entreprises, en Europe et aux Etats-Unis. Capgemini en attend les résultats pour le mois de juin.

« Six ou sept ans pour changer une culture d’entreprise »

Quelles que soient les conclusions de ces travaux, ils inviteront nécessairement à un travail de moyen terme sur le terrain de l’organisation, des systèmes d’information et des ressources humaines. « Pour changer une culture d’entreprise, il faut compter six ou sept ans », évalue Jérôme Buvat. Certaines habitudes sont ancrées dans les esprits. « Les salariés ont longtemps été récompensés pour des comportements de contrôle, par exemple le reporting, rappelle le chercheur. Maintenant qu’ils ont progressé dans l’entreprise parce qu’ils avaient ces qualités, il est difficile de leur expliquer que ces attitudes ne sont plus les bonnes. »

Autre difficulté, la concomitance des divers changements culturels. Difficile de donner la priorité à l’analyse de données si le réflexe du travail collaboratif n’est pas lui-même installé : partager les données d’une façon transverse nécessite évidemment une communication décentralisée ; ce qui suppose d’accorder davantage de marge de manœuvre aux salariés. De même, s’ouvrir sur l’écosystème numérique impose d’adapter ses process en fonction des situations et des interlocuteurs. Sujet délicat pour les managers intermédiaires qui voient s’effacer leur rôle de rouages entre les services. Quant aux dirigeants, il leur revient de convaincre et d’insuffler l’envie de changement. Le plus difficile ?