La crise du Covid-19, un test de confiance et de maturité managériale

La crise que nous traversons se distingue par un nombre de paramètres inédits et un degré d’incertitude tels qu’elle agit en véritable révélateur de nos schémas de pensées et de notre style de leadership. Si la fin de la « pause forcée » du confinement a clôturé un premier acte, la manière dont ont réagi les entreprises et leurs dirigeants dans cette période aura d’importantes répercussions dans l’avenir. Chaque jour, dirigeants, managers et collaborateurs se sont trouvés – et se trouvent encore – confrontés à des questions multiples, aussi diverses qu’inédites et qui, pour la plupart, n’appellent pas de « bonne » ou de « mauvaise » réponse évidente, mais représentent autant d’arbitrages et de choix engageant la légitimité et la crédibilité de ceux qui les posent. Compromis délicats entre des dimensions, économique, légale, sociale, sociétale, géopolitique et de santé, ces décisions à fort impact à court, moyen et long terme sont d’autant plus complexes que la perspective de durée et de récurrence qui s’installe dans tous les esprits donne à cette crise multiple tous les ingrédients pour en faire un test de maturité managériale et de confiance à large échelle au sein de nos organisations.

Et si l’urgence de la situation et la distance qu’elle a provoquée avaient révélé l’importance de la qualité du lien ? Souvent considéré comme une évidence, composante invisible qui met de l’huile dans les rouages et permet à des stratégies ou à des cadres imparfaits de fonctionner sur le terrain par la bonne volonté de ceux qui la mettent en musique, le lien a un rôle sous-estimé. Parfois tentés, avant la crise, de mettre fin aux heures passées à la machine à café ou dans les couloirs à bavarder avec les collègues pour gagner du temps et permettre aux équipes de délivrer plus, dirigeants et collaborateurs ont pour beaucoup ressenti le manque de ces instants informels dès lors qu’ils ne semblaient plus possibles. Ces huit semaines intenses passées aux côtés des dirigeants et de leurs équipes sont riches d’enseignements. Et si cette crise était aussi une occasion unique de travailler le lien et de rendre possible de nouvelles dynamiques d’équipe, plus solides et solidaires, capables de perdurer ?

Le collectif à l’épreuve de l’urgence

Habituée à des pratiques plutôt hiérarchiques et orientées process dans le cadre de la gestion de crise, Cathy a décidé, malgré la pression, d’appliquer ce qu’elle avait récemment appris sur le collectif. Elle a pris le temps, face à l’urgence de la situation, de réunir ses équipes pour une journée entière, la veille du confinement généralisé. L’objectif ? Ecouter les ressentis, les peurs, les questions et les doutes, et croiser les regards pour mieux comprendre afin de faire front, ensemble, et de coconstruire un cadre de référence commun.

Malgré l’injonction à agir vite, Cathy a fait le pari de la confiance, de la solidarité et de l’échange. Laissant de côté les modalités classiques d’exploration de tous les possibles scénarios par une succession de présentations Powerpoint, feuilles Excel et tableaux croisés d’aide à la décision, elle a choisi de créer un espace de dialogue franc et sincère, basé sur la liberté de paroles et la conscience de l’intérêt général, pour laisser émerger des lignes directrices partagées à même de servir de guide une fois de retour auprès de leurs équipes. Trois axes se sont naturellement dégagés : protéger les individus, protéger le business autant que possible et faire en sorte que les consommateurs aient le sentiment d’être pris en considération.

Les échanges ont aussi été l’occasion pour chacun de comprendre au plus profond d’eux-mêmes que, pour ne pas hypothéquer la suite des événements au regard d’échéances purement de court terme, il était crucial de prêter attention à ces trois dimensions, simultanément et avec une égale importance, dans chacune des décisions futures , au lieu de les examiner séparément, en fonction des sujets, comme cela est souvent le cas. Il s’agissait d’un état d’esprit plus que d’un process à suivre, mais aussi d’une étape fondatrice dans la détermination de chacun à décider en conscience, en cohérence et en autonomie des actions à mener en réponse aux situations inédites, rencontrées chaque jour, pour gérer la crise et maintenir la nécessaire continuité de service dans un climat de sécurité et de saine collaboration.

Le collectif à l’épreuve de la distance

Contrairement au réflexe naturel en cas de crise, qui consiste à aller sur le terrain, à se rassembler pour « se serrer les coudes » et faire front face à la menace, dirigeants et managers ont dû le plus souvent gérer celle-là à distance. Une perte de repères et une remise en question de certaines évidences qui n’ont que plus fortement révélé combien le lien est une composante essentielle des collectifs performants. Plusieurs cas de figure se sont présentés, appelant chacun une attention et des types de réactions managériales différentes.

Cas n°1 : les équipes présentes physiquement, portant des masques et respectant les règles de distanciation

Confrontées à des incertitudes multiples liées à un virus totalement inconnu, les équipes en première ligne dans les secteurs de première nécessité ont dû faire face à leurs peurs et s’adapter en urgence, sans recul ni préavis. Obligées, du jour au lendemain, de revoir les modalités d’interaction, d’organisation et de collaboration, ces équipes ont dû (ré)apprendre à travailler ensemble à distance. Une distance liée à l’obligation de distanciation physique (marquage au sol, changement de périmètre d’action, places vides entre deux postes de travail…), à laquelle est venu souvent s’ajouter le port du masque obligatoire, cachant une large partie du visage et modifiant de fait les interactions en réduisant considérablement la capacité de lire les expressions, qui est au cœur de la communication et du lien lui-même.

Les réflexes de protection, de gêne, de crainte ou de méfiance nés de cette situation ont pu être identifiés et modifiés à l’aide de saynètes ou d’espaces d’échanges dédiés. Autant d’exercices qui ont, paradoxalement, permis de créer une proximité d’autant plus appréciée qu’elle contrastait avec l’impression d’être « coupés les uns des autres » précédemment ressentie.

Cas n°2 : les équipes travaillant ensemble à distance

Alors que, depuis des années, les débats étaient ouverts autour de l’épineuse question du télétravail, la crise du Covid-19 a bouleversé largement les habitudes en installant, du jour au lendemain, la majorité des fonctions supports et une partie des opérationnels pouvant agir en télétravail dans de nouvelles dynamiques d’interactions à distance (lire aussi la chronique : « Manager vos (nouveaux) télétravailleurs »).

En générant plus d’entraide, ainsi qu’un partage d’éléments à propos desquels les membres des équipes échangeaient rarement auparavant (souvent plus personnels ou plus profonds pour compenser le manque de lien physique), cette mise à distance soudaine a paradoxalement rapproché de nombreuses équipes. En revanche, chacun a bien perçu les risques d’une communication privée de 25-30% (en visio) à 60-70% (en audio) des informations. Le non verbal étant plus ou moins occulté, cela nécessite de porter une attention plus particulière à ce que chacun s’exprime, à ce que chacun écoute et soit écouté, à ce que l’objectif de la réunion et des interactions soit explicité et partagé, à ce que le cadre et les attentes soient précisés, etc. De nombreux aspects de la dynamique d’équipe, d’ordinaire considérés comme des évidences, sont ainsi apparus comme essentiels pour compenser le déficit de lien et parfois de sens d’un travail vécu différemment à distance.

Cas n°3 : les équipes touchées par le chômage partiel

La crise du Covid-19 a, enfin, généré des inégalités réelles entre secteur prioritaires et secteurs non prioritaires, entre population en première ligne ou en télétravail et celles mises au chômage technique, total ou partiel. Au-delà du confort apparent de la garantie de 84% de leurs salaires, cette situation a généré de nombreuses interrogations chez les collaborateurs concernés.

En l’absence d’une communication pertinente et mesurée des managers, cette mise à distance forcée a entraîné des questionnements quant au sens de leur travail et à leur appartenance à l’équipe. En revanche, là où une écoute de qualité a permis d’exprimer le malaise ressenti, là où le contact a été maintenu d’une manière ou d’une autre, là où les collaborateurs se sont sentis respectés et entendus malgré la situation, la volonté de reprise a été forte et le niveau d’engagement différenciant.

En forçant l’émergence de nouvelles modalités d’interaction et de travail, cette crise a clairement mis en lumière l’avance prise par les entreprises et les leaders qui avaient déjà travaillé et musclé le collectif et la qualité du lien dans leur organisation. Elle a replacé sur le devant de la scène les compétences humaines, la capacité à agir avec empathie, ouverture et parfois fermeté pour préserver la sécurité, mais aussi l’envie et la fierté de tous. Partout où la qualité des échanges a su être préservée par une attention particulière et du temps investi, des solutions ont été trouvées et mises en œuvre très rapidement. Les liens entre les membres des équipes ont été renforcés, le sens des actions réaffirmé et la capacité à assurer la pérennité de l’entreprise, la continuité du service et, le cas échéant, la planification du rebond, décuplée par la capacité de chacun à prendre des initiatives et à s’octroyer des marges de manœuvre pour contribuer au mieux à la dynamique collective. Agilité, réactivité et innovation ont alors été au rendez-vous. : autant de résultats engageants pour la période qui s’ouvre. De quoi inciter chaque organisation à mieux en comprendre les leviers pour permettre aux équipes de se sentir responsabilisées et confiantes en leur capacité de décision et d’action.

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