La responsabilidad de la junta directiva en una empresa trasciende hoy a la costumbre común de limitarse a una mirada retrospectiva de los negocios y de sus estados financieros, o incluso a ser una reunión social con agenda abierta de personas de confianza de los accionistas o de la gerencia.
Un estudio publicado por la consultora McKinsey en el 2014, evaluó los temas que ocupan a las juntas consideradas de alto desempeño. En el primer lugar, se ubicaron los asuntos estratégicos, seguidos por aquellos relacionados con la gerencia del desempeño, las inversiones relevantes, la administración del talento humano, la gestión de los riesgos y el gobierno corporativo.
En el 2016, otro estudio, de la misma firma, reveló que las juntas quisieran dedicar más tiempo para mejorar su generación de valor a la organización en temas relacionados con la estrategia, la gestión del talento humano y de los riesgos. Las principales falencias que dichas juntas identificaron en su gestión tenían que ver con su poca dedicación a definir la formación de un sucesor viable del gerente general, al desarrollo de sucesores potenciales en otros cargos claves, a asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para la ejecución de la estrategia escogida, y al monitoreo del desarrollo de la cultura organizacional deseada.
Cada junta directiva tiene una personalidad, una inercia, y es normal que se ajuste en su agenda y comportamiento a las necesidades particulares y naturaleza de la organización que orienta. Presente tal consideración, es también importante que las juntas tengan claros los temas que son de relevancia en sus sesiones para la gestión de los negocios.
La junta directiva necesita discutir acerca de la estrategia de la empresa, sobre la razón de ser de la organización y los objetivos definidos para su negocio, en relación a su forma de competir y los recursos necesarios para hacerlo de manera exitosa, considerando los avances y obstáculos que aparecen en el camino, e imaginando el crecimiento en función de la empresa y su entorno. Una buena junta alimenta a la empresa del contexto exterior y vigila la dinámica del ambiente en el que se mueve.
Así mismo, la junta debe invertir tiempo en alinear políticas para la gestión del talento humano y hacer seguimiento a su ejecución, al desarrollo de la cultura organizacional deseada, a un plan intencional de sucesores internos, a la dinámica de la estructura organizacional y a los modelos de remuneración. De la mayor importancia es que la junta esté al tanto de la situación financiera de la empresa, de sus resultados económicos y situación de flujo de caja, de su endeudamiento y necesidades de capital, de la pertinencia y razonabilidad de los proyectos de inversión, y de detectar a tiempo posibles riesgos en dicho ámbito.
Es muy relevante, igualmente, que en la junta se discuta el enfoque y planes de la compañía en el campo de la responsabilidad social empresarial, y que participe en la definición de políticas y proyectos para la gestión de riesgos, tanto operativos como reputacionales. Un tema siempre importante es el seguimiento a la gestión del sistema de control interno y a los informes periódicos de la revisoría fiscal. La junta es parte de los administradores de la empresa.
El universo amplio de temas pertinentes para una junta obliga a que sus miembros estudien juiciosamente la información recibida antes de las sesiones para dedicar el tiempo en ellas a la discusión de lo importante y a mirar más hacia el futuro. Balancear en las conversaciones el corto y el largo plazo, el pasado y el futuro, lo urgente y lo importante, es siempre un reto para toda junta directiva.
Carlos Téllez
Consultor Privado
