Comment réussir une restructuration d'entreprise

Les restructurations d'entreprises en difficulté sont un exercice difficile dont les chances de succès exigent la réalisation de nombreuses conditions et la mise en œuvre de mesures d'apparence parfois contradictoire. Fermetures brutales de sites, licenciements douloureux, vente précipitée d'actifs non stratégiques, âpres renégociations avec les fournisseurs et les banquiers sont autant de mesures pénibles et négatives avec des horizons de réalisation nécessairement proches qu'il faut combiner avec des décisions plus positives, plus valorisantes et aux effets à plus long terme de rajeunissement des gammes de produits et services de l'entreprise, de relance de son image, de recherche de nouvelles collaborations et d'une motivation redoublée et, plus généralement, de redéploiement de l'esprit d'innovation au sein de la firme.

Ces deux catégories d'actions exigent des qualités très antinomiques. Appuyer à tout moment à la fois sur le frein et sur l'accélérateur, un peu comme dans la conduite d'une voiture de Formule 1, pour suivre le parcours optimal, constitue la règle d'or du succès de ces opérations de restructuration. L'équilibre à trouver oscille donc entre, d'un côté, des décisions douloureuses, très orientées à court terme et nécessitant une analyse très introvertie des caractéristiques de l'entreprise et, de l'autre, des actions à plus long terme plus généreuses, plus gratifiantes et nécessitant une approche externe et une ouverture sur l'évolution prévisible du marché de l'entreprise et de son environnement technologique, cet équilique est délicat, mais il est indispensable.

Le "sale boulot", les sacrifices et l'avenir florissant

Le problème est qu'il est extrêmement difficile de trouver des managers et des équipes réunissant les deux types d'expertises. On a tous en tête des exemples de restructurations effectuées par des hommes aux méthodes expéditives, capables de « faire le ménage », rapidement et dans la plus grande impopularité pour restaurer productivité, compétitivité et résultats, mais incapables d'offrir une vision stratégique d'un avenir à long terme apaisé justifiant les sacrifices demandés à court terme. A l'inverse, on a vu des dirigeants visionnaires offrir à des entreprises qu'ils se proposaient de restructurer une vision stratégique cohérente et motivante promettant un avenir florissant, mais incapables de faire le « sale boulot » d'assainissement et de remise à flot, sans lequel cette vision stratégique n'est au mieux qu'une utopie et plus vraisemblablement une tromperie.

Ce qui est vrai pour les restructurations d'entreprises l'est tout autant pour les assainissements indispensables des affaires de l'Etat pour lesquels les conditions de succès sont identiques et revêtent la même gravité.