Baromètres sociaux : comment passer du constat à l’action ?

par Muriel Larrière et Cécile Mérieau - L’écoute interne est "à la mode" : nombre d’entreprises disposent aujourd’hui d’outils de mesure de l’opinion interne, de l’étude de climat interne au baromètre social en passant par la mesure de la qualité de vie au travail ou celle de l’engagement des collaborateurs.

L’écoute interne est "à la mode" : nombre d’entreprises disposent aujourd’hui d’outils de mesure de l’opinion interne, de l’étude de climat interne au baromètre social en passant par la mesure de la qualité de vie au travail ou celle de l’engagement des collaborateurs. Ces outils développés depuis plus de quinze ans (sous l’impulsion des qualiticiens) ont permis de "quantifier les perceptions" et de produire des indicateurs sur lesquels les comités de direction commencent à prendre position.

L’enjeu est maintenant d’en faire de véritables outils de pilotage interne qui génèrent efficacité et axes de progrès tangibles ;  pour cela ces dispositifs doivent répondre à plusieurs prérequis :

1) Positionner la démarche comme un outil de progrès et non pas comme un outil de contrôle

Le contrat avec les collaborateurs et l’ensemble de la ligne managériale doit être clairement annoncé dès le départ : il ne s’agit pas d’évaluer les pratiques individuelles des uns et des autres, ni d’établir un "palmarès" des différentes entités de l’entreprise sur la base des résultats obtenus.

Pour être réellement efficace, il faut convaincre que cet outil, qui donne l’opportunité aux collaborateurs de s’exprimer de façon directe, sincère et anonyme, est bien un outil de progrès collectif au service de l’entreprise et de chacune de ses entités. L’objectif est de susciter une prise de conscience, de favoriser le dialogue et les échanges autour des résultats, et d’en déduire des pistes d’actions adaptées.

2) Analyser les résultats en intégrant les réalités propres à chaque entité

Les entités n’ont pas toutes le même historique, les mêmes enjeux ou contraintes métier, ni souvent le même profil de salariés, ainsi un résultat identique exprimé dans deux entités peut être interprété différemment, et constituer ou non, selon le contexte, un axe sur lequel agir.

Pour cette raison, au-delà de la communication des résultats globaux qui concernent l’ensemble des salariés, les résultats détaillés par entité sont à partager exclusivement avec chaque manager concerné (résultats relatifs à son propre périmètre : Entité/Direction/Service) ; et ce, afin d’éviter une compétition et un jugement interne qui pourraient s’avérer contre-productifs.

3) Communiquer et donner du sens aux enseignements

Inviter l’ensemble des collaborateurs à s’exprimer suppose la plus grande transparence dans la restitution des résultats.

C’est pourquoi il est incontournable que les résultats globaux soient restitués à tous, dans des délais raisonnables, par le biais d’une communication institutionnelle incluant un message clair de la Direction sur les enseignements-clés, les axes de progrès transverses identifiés, et un engagement en termes de suivi de la démarche et d’action.

Classiquement, ce type de restitution peut faire l’objet d’un support écrit, mais de plus en plus d’entreprises utilisent pour cela des outils plus dynamiques et interactifs : infographies, vidéos, interviews, réunions plénières avec l’ensemble du personnel…

4) Démultiplier les résultats au sein de chaque entité par la voie managériale

Bien qu’elle soit à la fois attendue et nécessaire, la restitution des résultats globaux reste souvent trop générale et peu interactive : il est donc essentiel pour chaque manager d’analyser les résultats de sa propre entité en comparaison avec le reste de l’entreprise, de partager ce diagnostic avec ses collaborateurs et de susciter l’émergence d’idées d’actions correctives. Or, c’est là que le bât blesse… et l’on observe encore trop souvent que les entreprises peinent à aller au-delà de la restitution "institutionnelle" aux salariés.

Ce processus de démultiplication managériale suppose bien sûr de livrer à chacun les résultats détaillés pour son périmètre, dans la limite du respect de l’anonymat des répondants et de la fiabilité des statistiques des données.

5) Favoriser l’implication managériale dans le "passage à l’action"

Plus de 15 années d’expérience en accompagnement des entreprises dans les démarches d’écoute interne nous ont permis d’identifier des bonnes pratiques visant à favoriser cette appropriation :

- Sensibiliser très en amont les principaux acteurs-clés (top managers notamment) sur les enjeux liés à la démarche. Il faut les amener à se questionner à la fois sur ce qu’ils en attendent, les conditions de succès… mais aussi et surtout, sur la façon dont ils souhaitent exploiter les résultats en aval.

À ce stade, l’intention est de faire prendre conscience que la restitution des résultats n’est pas une fin en soi, mais qu’il s’agit au contraire du véritable point de départ, à partir duquel l’ensemble de la ligne managériale doit être impliqué et mobilisé.

- Respecter des étapes-clés incontournables lors de la restitution des résultats en premier lieu, un débriefing préalable avec le Directeur général pour partager les grands enseignements de l’étude, les repositionner au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise… et préparer l’étape suivante !

- Partager des résultats avec l’ensemble du Comité de direction. Une étape essentielle, à l’issue de laquelle il s’agit d’identifier et de formaliser les axes de progrès prioritaires retenus pour l’ensemble de l’organisation.

- Accompagner les managers dans l’analyse de leurs résultats. À ce stade seulement, les résultats spécifiques des entités sont transmis à chaque manager concerné, qui peut ainsi analyser les enseignements au regard des réalités et des enjeux de son périmètre et mener une réflexion sur des actions spécifiques en lien avec ses N-1. Un accompagnement est très souvent nécessaire pour l’aider à "prendre du recul", identifier les points-clés et préparer une restitution à son équipe qui intègre un temps d’échanges et de feedback.

L’expérience montre que cet exercice s’avère souvent délicat, voire difficile, selon le contexte de l’entité, la teneur des résultats et la qualité des relations dans l’équipe. L’intervention des équipes RH internes ou d’un consultant externe permet de garantir une meilleure homogénéité de la démultiplication des résultats, et facilite la formalisation, la remontée et la synthèse des idées d’action proposées dans les différentes entités.

Nous recommandons ainsi de déployer un processus de démultiplication au sein des différentes strates de l’organisation, dans un double objectif :

- Faire de la restitution une véritable occasion de partages et d’échanges managés-manager, en équipe autour des résultats,

- Favoriser l’expression et le recueil des idées d’amélioration à mettre en Å“uvre au niveau de chaque entité.

C’est là le gage du retour sur investissement que l’on peut attendre des baromètres sociaux.

Muriel Larrière et Cécile Mérieau, consultantes et chefs de projet au sein du pôle Opinion d’Inergie.