PME, talent management et diversité

Contrairement à ce que pourrait suggérer l’imaginaire collectif, le management des talents n’est pas réservé aux seuls grands groupes. Les PME, plus que n’importe quelle entreprise, doivent pouvoir s’entourer des meilleurs éléments et les fidéliser pour s’assurer succès et croissance.

Sur les 2,8 millions d’emplois créés en France ces 20 dernières années, 2,3 millions l’ont été par des PME. Voilà le constat opéré par les auteurs de la dernière étude menée conjointement par KPMG et la CGPME (1). Les PME recrutent donc, et elles recrutent des profils de plus en plus qualifiés selon cette même étude. En cause ? La désindustrialisation et l’arrivée de générations de plus en plus diplômées.

Mais voilà, "après une première expérience dans une PME, les cas de "fuite" des jeunes diplômés vers une grande entreprise sont fréquents", notent les auteurs de cette même étude. Autrement dit, les PME rencontrent des difficultés pour fidéliser leurs talents. Et pourtant, l’attraction et la fidélisation de ces talents sont indispensables au développement de ces structures, indispensables, même, à leur survie !

Des ressources humaines de qualité

Indispensables, car les PME ont besoins d’experts pour développer leurs leviers de croissance, à commencer par le développement à l’international (exports, partenariats, création de filiales, etc.), ainsi que l’innovation et la recherche et développement (scientifique et technique, mais aussi au niveau commercial, marketing, managérial, etc.).

Les auteurs de l’étude appuient : "Si être une PME est parfois perçu comme un handicap pour attirer et conserver les talents, c’est bien souvent sur la qualité de ses ressources humaines qu’elle fonde son développement. Le dirigeant insuffle dans son organisation une culture et la passion du développement. Il promeut souvent les valeurs héritées de l’entreprise familiale telles que la convivialité, le management de proximité, la participation des salariés aux prises de décisions, le respect..." Bref, le dirigeant mène une véritable politique de talent management.

Recrutement, formation, rémunération…

Car lorsque l’on parle de guerre des talents, d’aucuns réduisent bien souvent cette notion au recrutement. Mais, si le talent management commence bien par le recrutement (attirer), il se poursuit surtout autour des différents dispositifs de l’entreprise pour développer ses talents en interne (fidéliser) : formation, management, évolution professionnelle, rémunération, fierté d’appartenance, etc.

Le tout avec un objectif en tête : faire évoluer son vivier de compétences au regard de la stratégie de l’entreprise. Autrement dit, se bâtir une marque employeur solide et la faire vivre au quotidien. Reste que nombre de patrons de PME objecteront la difficulté d’attirer les meilleurs éléments issus des plus grandes écoles, surtout si l’on est une PME positionnée sur un marché B To B. Et si cette difficulté était en fait une chance ?

Faire de la diversité un atout ? Car en définitive, le talent d’un individu ne vaut qu’au regard d’une entreprise et d’un contexte donnés. Les grands groupes aspirent les promotions d’HEC, de l’ESCP ou de Centrale ? Qu’à cela ne tienne. Voilà l’occasion pour nombre de PME de miser sur un recrutement divers et de développer leurs propres talents en interne. Universitaires, jeunes diplômés issus des quartiers sensibles, seniors, personnes reconnues en qualité de travailleur handicapé…

L’intérêt d’une telle politique de diversité des talents ? Baisse du taux d’absentéisme, lutte contre la pénurie de main-d'œuvre, renforcement de la fierté d’appartenance et implication des salariés, amélioration de la capacité d’adaptation et d’innovation, capacité à mieux cerner les attentes de sa clientèle, présence renforcée de l’entreprise sur son bassin d’emploi (2)… Les études sur le sujet sont légion. À long terme, une équipe diversifiée sera plus performante.

Développer une stratégie

Plus performante, à condition de s’en donner les moyens. Les PME offrent des avantages certains, parmi lesquels : perspectives d’ascension salariale plus favorables, moins de disparités de salaires entre femmes et hommes, des emplois plus stables, une plus grande facilité pour concilier vie professionnelle et vie privée, et enfin une plus forte participation aux élections professionnelles. Mais certains manquements persistent, en particulier autour de l’accès à la formation, de la part des seniors dans l’emploi ou encore du taux d’accès à l’emploi pour les demandeurs d’emploi (3).

À chaque PME d’identifier ses forces et ses faiblesses, avec les bons indicateurs, et de proposer de véritables stratégies de développement en interne pour obtenir le meilleur de ses salariés : formation, entretiens de développement, management de proximité, benchmark salarial, évolution transverse… Quant aux diplômé(e)s des grandes écoles, après leurs premières expériences dans les grands groupes, quand ils (elles) voudront donner du sens à leur engagement professionnel, beaucoup verront dans la PME performante l’espace de l’épanouissement professionnel.

(1) Panorama de l’évolution des PME depuis 10 ans, cahier préparatoire, 28 juin 2012.

(2) Voir sur ce point l’étude menée par IMS Entreprendre pour la cité : la diversité des ressources humaines, levier de performance économique : http://www.calameo.com/read/00113083785e9defdeba0.

(3) Enquête OSEO - "Quels emplois pour les PME - Etude sur les PME et l’emploi en France" - Décembre 2007. Mentionnée dans Panorama de l’évolution des PME depuis 10 ans, cahier préparatoire, 28 juin 2012.