Reflexiones en torno al liderazgo distribuido

Cuando me preguntan sobre cuál será la clave de supervivencia de las organizaciones del futuro diría que será “la agilidad”. Las estructuras organizativas deberán reunir cualidades que les ayuden a moverse en un universo líquido de cambios constantes. Esto implica la capacidad de anticiparse a eventos disruptivos, cambiar procesos y modelos de negocio sin que todo ello sea traumático. Los empresarios deben asumir que, cada vez con mayor frecuencia, será mucho más fácil caer en errores en las hipótesis de negocio que planteen y en su gestión, por lo que resultará vital contar con instrumentos que eviten el despilfarro económico, que garanticen el aprendizaje fruto de las equivocaciones y que rápidamente corrijan el rumbo de sus organizaciones. En consecuencia, la “gestión del cambio” dejará de ser el recurso de última hora al que apela el gerente cuando ya se encuentra superado por la presión del mercado y de su junta de accionistas, para convertirse en un elemento indispensable del ADN de la propia organización. Pero voy más allá. El propio gerente deberá revisar su papel renunciando a los atributos del líder tradicional, jerárquico, solitario y centrado en su individualidad, ya que este patrón encierra en sí el problema de la resistencia al cambio y la consecuente lentitud de su empresa. El modelo de organización que hemos heredado, con estructuras organizativas sólidas que distribuyen el poder de arriba a abajo, en términos de gerencia, direcciones, departamentos, etc., ignora cualidades que hoy marcan la diferencia en competitividad: la gestión abierta de la innovación y del conocimiento, la inteligencia colectiva o la redarquía, por poner algunos ejemplos.

Lo que resulta además sorprendente es que todavía hoy se siga insistiendo por parte de los influenciadores en la lógica del liderazgo tradicional. Ayer mismo se publicaba en la web de Harvard Business Review la adaptación de una reflexión de Robert Steven Kaplan con el título "Become a Leader by Thinking Like an Owner”. El título encierra toda la miopía de esta forma de liderazgo: todo depende de ti mismo. 

La alternativa al liderazgo tradicional es el liderazgo distribuido, que implica dejar de poner el foco en las cualidades intrínsecas de una persona concreta para concentrarse en las facilidades que da la organización para ejercer el liderazgo.

El cambio es trascendental: no será un mesías el que venga a salvar y llevarnos al paraíso competitivo, sino que la propia empresa tiene instalada en su modelo de gestión mecanismos para que un número indeterminado de personas, con un mínimo de competencias, pueda asumir dicho liderazgo. Por otro lado implica que el liderazgo se ejerce de manera paralela, en diferentes planos de la organización y por diferentes personas, pero con unas reglas compartidas que evitan que sus competencias  entren en conflicto. Un Director General asume un liderazgo amplio de la organización por asumir competencias generales, no porque tenga mayor mando jerárquico que le permitan tomar decisiones acotadas en un plano más concreto. Todo lo contrario, su interés debe limitarse a cuidar que no entre en conflicto la autonomía del líder de ese plano más concreto con el resto de procesos organizativos. 

Todo lo anterior invita a que hay que repensar nuestras empresas desde una nueva perspectiva que ponga las bases de una cultura diferente. Estas son algunos de los factores clave que aplicamos en nuestra compañía y que proponemos a nuestros clientes:

• La organización debe entenderse bajo una perspectiva de redes, no de áreas jerarquizadas. La redarquía otorga la horizontalidad y flexibilidad suficiente para generar un clima abierto y de confianza. La cercanía de las personas con independencia del cargo que ocupan facilita la transmisión de liderazgos. 
• Los nodos de las redes se piensan como roles ideales, que luego son ocupados por personas que deben ser apoyadas con los recursos y la formación adecuada para alcanzar la idoneidad del rol que ocupan. 
• Lo que determina el perfil del líder es el alcance y objetivos de la red que se le asigna. La empresa entera es una red, las áreas funcionales y de producción son redes interconectadas, un proyecto es una microred. Esto implica que no existe un único perfil de líder, sino tantos como ámbitos de gestión existan en un momento determinado. Por otro lado, dichos perfiles están en constante cambio. 
• El liderazgo debe ser ofrecido constantemente y las personas que lo asuman deben ser reconocidos por los demás como líderes.
• El momento de transferencia del liderazgo debe ser claro y contundente. Claro porque todos los integrantes de la red deben conocer las responsabilidades, tareas y facultades que se le asignan al líder. Contundente porque no es deseable que existan procesos de asunción del liderazgo dilatados en el tiempo. Se es o no se es líder.  
• El liderazgo tiene una mayor carga de trabajo funcional (de cara al cliente interno) que de producción (de cara al cliente externo).
• Se debe garantizar un equilibrio entre la autonomía de gestión del líder y su integración con el resto de redes. Esto puede implicar frecuentes negociaciones y reconsideraciones que, a través de metodología, son ágiles y no disruptivas. 

Los estudios sobre el liderazgo distribuido se han centrado en el ámbito educativo, pero no me cabe ninguna duda que el enfoque irá progresivamente siendo asumido por las empresas que quieran afrontar con éxito el nuevo entorno económico mundial. 

Las imágenes de las corredoras de relevo y de la red son de dominio público. El contenido de este artículo tiene Licencia Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual.