Enfin, il vous fournira, en tant que manager, les moyens de mesurer l’avancée de vos équipes sur les cibles identifiées ainsi que de visualiser et de maîtriser le chemin restant à parcourir.

Quels sujets le projet fédérateur doit-il adresser ?

Un projet fédérateur n’étant pas le plan d’actions annuel de l’équipe, mais bien un outil visant à obtenir une dynamique d’équipe sur un ou des sujets bien précis, il conviendra de choisir ces derniers avec soin. Voilà quelques critères qui vous permettront, parmi d’autres, de vous en assurer :

• il doit s’agir de problématiques plutôt transverses, qui concernent tous les membres de l’équipe, à égalité de grade, d’ancienneté et de fonction,
• il doit exister une marge de manœuvre significative. Cette pratique visant l’appropriation des sujets traités par la réflexion et l’intelligence collective, il est en effet primordial que le groupe puisse faire des propositions en toute autonomie et trouver des solutions innovantes, qui seront retenues dans le projet final,
• ils doivent avoir un impact sur l’amélioration du fonctionnement collectif et de la dynamique,
• ils amèneront à des résultats tangibles et permettront des progrès opérationnels,
• ils peuvent aussi venir du vécu du manager, suite à un rapport d’étonnement, ou à ses observations terrain des dernières semaines ou encore suite à ses derniers entretiens méta …

Dans tous les cas, ces sujets sont proposés par le manager en introduction, puis validés avec l’équipe.   2 exemples concrets d’introduction au projet fédérateur :

• En Comité de production d’une usine : « Ce trimestre, nous devons optimiser nos procédures d’anticipation des crises ». Que faire en cas d’incident qualité ? D’accident du travail ? De grosse commande qui modifie l’organisation des lignes ? Comment contribuer à récupérer des volumes ?
• Au sein du Service commercial : « Cette année, nous devons développer plus de synergies entre nous : Quelles sont les synergies possibles ? À quoi cela peut-il servir ? Comment les mettre en œuvre ? Comment créer des opportunités pour les autres ? Comment partager les succès ? Comment modifier notre système de rémunération en fonction de ces synergies ? »

Vous devez proposer de répartir les personnes de votre équipe en sous-groupes (critères métiers, affinités, regroupement géographique…) de 3 à 5 personnes.

Puis, vous leur demandez de produire, en trois itérations successives, des recommandations d’actions qui contribueront de façon significative à nous faire progresser. Ces itérations peuvent avoir lieu dans le même espace-temps, lors d’un séminaire au vert, dans lequel vous avez le temps de dérouler l’ensemble des étapes de la construction de votre projet fédérateur.

Ou alors, pour plus de souplesse et ne pas attendre d’avoir le temps et les moyens d’organiser un « off- site », vous pouvez laisser vos sous-groupes travailler de manière autonome, les laissant s’organiser pour fixer trois réunions. Si vous voulez profiter de l’effet dynamisant d’une telle démarche, nous vous recommandons néanmoins de boucler l’ensemble des étapes en un mois maximum.

À défaut, l’actualité risque fort de reprendre ses droits en venant bouleverser les réflexions en cours et certaines actions pourraient commencer à être déployées par les participants des sous-groupes, sans cohérence et validation globale.

Réunion 1 : Projection du désir « Dans votre périmètre, et sur les sujets identifiés, quelles améliorations concrètes aimeriez-vous apporter vous- mêmes, à vos manières de travailler ? Quels résultats supérieurs aux périodes précédentes souhaitez-vous vraiment atteindre ? ».

Le groupe liste les actions, les classe selon les 3 axes, et en choisit 1 à 2 par axe. Puis, il transmet son compte-rendu aux autres sous- groupes, qui en prennent connaissance avant d’aborder la deuxième réunion.

Réunion 2 : Mise en mouvement « Quelles actions envisagez-vous de mettre en œuvre dès à présent (ou dans le mois qui suit) pour avancer de façon significative dans cette direction ? »

Pour chacune des actions sélectionnées, les participants indiquent le plus précisément possible son mode d’application (process), et les indicateurs de suivi qu’ils proposent (à quoi verra-t-on que le résultat visé sera atteint ?).

À nouveau, ils envoient leur compte rendu aux autres sous- groupes.

Réunion 3 : Conditions de réussite « Quelles sont les conditions de réussite pour mettre en œuvre les actions retenues ? » Dans ce dernier travail, vous demandez aux sous-groupes d’identifier les étapes intermédiaires, les difficultés prévisibles, mais aussi les situations présentes ou passées sur lesquelles s’appuyer, les moyens nécessaires, la stratégie pour les obtenir ?

Réunion plénière de synthèse : Cette réunion dure environ une demi-journée. Elle sera organisée de préférence à l‘extérieur, ou tout au moins en marquant la différence avec les réunions habituelles (changement de salle, de jour habituel, invitation spécifique, pas d’autre ordre du jour,…)

• (15’) Introduction du manager : Expression de sa satisfaction pour la participation à cette démarche et pour les bonnes idées proposées
• (30’) Synthèse de chaque réunion par les sous-groupes (45’) Sélection définitive des idées et actions retenues pour le projet d’équipe, auxquelles le manager pourra ajouter des points en toute transparence. Détermination des cibles et indicateurs de mesure pour les actions retenues.
• (45’) Séance de travail en sous-groupes (composition différente de celle des sous-groupes des trois réunions de préparation) :
• « Comment met-on tout cela en œuvre dans nos services ? Comment va-t-il falloir coopérer pour réussir la mise en œuvre de toutes ces actions ? Qu’est-ce que nous pourrions faire, pour aider les autres groupes à atteindre leurs objectifs ? Quelles compétences nouvelles allons-nous devoir développer (chacun d’entre nous et entre nous) ? » (15’) Pause
• (60’) Restitution : Élaboration d’un premier plan global organisé en axes stratégiques, indiquant les porteurs d’actions, les délais et les prochaines étapes.
• (15’) Évaluation par les participants de leur motivation par rapport à leur projet (note de 1à 5) et de leur croyance en l’atteinte des objectifs fixés (note de 1 à 5)
• (15’) Conclusion du manager (éventuellement suivie de celle de son N+1 s’il l’a invité)