“En lo que hace a la necesidad de cambiar,

cada vez es más tarde, más temprano”.

Alberto Levy

A lo largo de nuestra trayectoria profesional y personal, nos hemos encontrado con muchos tipos de arquitecturas de empresa, nos hemos topado con muchos tipos de jerarquías, de galones, de estrellas militares, por eso hoy me gustaría explicar lo que aprendí en cada una de ellas y cuál fue el resultado para llegar a ser la persona que soy hoy en día.

Cuando se trata de liderazgo, creo en algo, que lo podríamos describir mejor, como el liderazgo constructivo y  funcional. Hace unos días atrás tratábamos 14 Consejos simples y directos sobre el liderazgo. Si los líderes típicos son vistos como mascarones o individuos que han escalado con éxito la escalera de las empresas, compañías, la  corporativa sobre las espaldas de los demás, entonces este tipo de líderes podríamos decir que son todo lo contrario, es decir, líderes destructivos, autoritarios y con el poder de la palabra y orden, como si fueran líderes militares. Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.

Una trampa potencial que pudiera presentarse con este tipo de vista sobre el liderazgo es que nosotros comenzamos a vernos a sí mismos como el pegamento que mantiene todo el conjunto. Nosotros podemos pensar que sin nosotros, toda la estructura se podría derrumbar. Eso puede ser cierto, pero un líder funcional sabe que esto es un problema. Nuestros objetivos como líderes no deben estar dentro de los sistemas, las relaciones y los equipos que fallan sin diseñar.

Nuestro objetivo debe ser trabajar nosotros mismos fuera del trabajo (Cuando comento fuera del trabajo, puede ser desde tomar el café con los integrantes del equipo, salir a comer con ellos, desayunar, en los tiempo libres o paradas de descanso,reirnos con ellos y junto a ellos etc.).

Para crear este tipo de sistemas fuertes y culturas debemos entender que la organización continuará prosperando mucho más allá de nuestro interés o la tenencia de ninguna otra persona. Es decir, al crear desde los cimientos, la estructura seguirá creciendo , aguantando, será sólida y por lo tanto, si partimos de la base que ya un trabajo no es para toda la vida, debemos dar o dejar una huella para que los siguientes la mejoren, o la continúen, para que de este modo todo siga igual.

Pero esperemos un minuto. ¿Pensamos que el objetivo era cavar y convertirnos en una parte integral de la función? ¿No deberíamos estar llevando el peso de nuestros empleados, compañeros de trabajo y clientes? ¿No queremos llegar a ser elementos permanentes de la organización?

Aquí radica dentro de las tensiones internas que los líderes, responsables, directores, jefes debemos tratar de equilibrar. ¿Cómo podemos ser el capitán estable y seguro para conducir  la nave para que nuestro equipo se apoye en los momentos difíciles, y al mismo tiempo la tripulación siga trabajando para ser auto-dependiente? Creo que deberíamos volver a examinar la analogía inicial. Tal vez es menos cercana de ser la función. Tal vez se trata más de cavar, apuntalar la tierra de nuevo, la inspección de la construcción y luego fortalecerla. Tal vez la construcción no tiene que ser necesariamente toda la empresa, sino los sistemas, los departamentos que soportan las personas dentro de la organización.

Somos como los nuevos líderes del desafío.

No importa el tipo de analogía que utilizamos para visualizar este tipo de liderazgo, esto nos proporciona una perspectiva potencialmente diferente. Como líderes, estos son los valores que buscamos a la práctica. Para vernos a nosotros mismos como siervos de nuestros empleados y compañeros de trabajo. Para trabajar junto a ellos y no por encima de ellos y hacerlos crecer para que no dependan de nosotros.Que tengan aprendizaje continuado. No siempre lo conseguimos por la tangente, o de forma directa y derecha. De hecho, probablemente nos equivocaremos más a menudo de lo que nos pensamos, pero como os dije en el anterior post, hay 10 frases que como líderes debemos utlizar, entre ellas el reconocer el error. A lo largo de la vida he tenido a la suerte de trabajar con un increíble equipo de personas que han estado dispuestos a decirme cuando yo o ellos no están de acuerdo con el propio sistema de valores.

Si nosotros no tenemos la confianza con el equipo que trabajamos, os animo a crearlo. Busquemos retroalimentación y creamos lugares seguros para los que siguen con nosotros puedan realizar  críticas constructivas, puedan dar y crear ideas en la misma organización. Esa retroalimentación nos que podamos aprender, valorar, y por lo tanto podamos reaccionar de forma más rápida delante de cualquier otra cosa, riesgo, toma de decisiones.

¿Qué creemos que hace un buen líder?

 El equipo es el motor que mueve el producto al mercado. Un equipo que está bien engrasado a menudo es imparable. Cada miembro entiende que el producto se dirige y debe estar entusiasmado por el papel que desempeñan dentro de él.

Nosotros somos sólo el conductor. Nosotros estamos en la rueda de asegurarnos de que todo se mantiene en curso. Para ser un conductor eficaz, necesitamos las herramientas adecuadas. Es necesario comprender cómo construir el motor, cómo se monta, cómo se desmonta y se repara, para que este se mantenga engrasado, y así mejorarlo.

Montaje del equipo.

Esta parte es dura. Muy dura. Recuerdo una vez, en una empresa dónde desde dirección general se propuso hacer un cambio estricto, casi de la noche a la mañana, rompíamos relaciones con el principal proveedor y fabricante de nuestros productos. La estrategia era cambiar, y el time line, era muy corto, se debía hacer de forma urgente y sin parar la fabricación. Por lo que A menudo puede nacer de una necesidad en lugar de una buena planificación. Recuerdo ese día de recibir a muchos de mis  compañeros diciendo que había demasiado trabajo y no había suficiente gente. Esto puede producir una presa del pánico en nosotros, y por lo tanto vayamos a presentar a dirección que necesitamos contratar rápidamente a alguien y pensamos: «¡Se evitó la crisis!» Tal vez no.

Cuando la contratación de nuevos miembros del equipo que nosotros debemos saber lo que estamos buscando antes de empezar a buscar. Dentro de esta idea, hay dos categorías principales que debamos definir:

1.¿Cuál es el perfil técnico del candidato debe cumplir?
2.¿La personalidad del candidato puede complementar el equipo?

La primera pregunta suele ser fácil. La segunda pregunta es difícil. Se requiere que nosotros tengamos un conocimiento profundo de nuestro actual equipo, el candidato, y cómo las dos partes van a interactuar. La trampa está en que pensamos que la contratación de un ejército de clones es la respuesta. Que no es. Tratamos de contratar nuevos empleados que diversificar a nuestro equipo y al mismo tiempo lo felicitamos.

El cuidado del equipo.

Una de sus principales funciones como responsables es entender las necesidades de nuestros compañeros mediante la participación regular con ellos uno a uno. Es importante que entendamos que tienen una amplia gama de necesidades. Algunas de estas cuestiones podría ser pequeña (temperatura oficina) y algunos de ellos podrían ser grandes (estancamiento en la carrera). No importa si el problema es grande o pequeño, es nuestro trabajo para buscar a ese empleado y reservar un tiempo para escucharlos. A veces nos puede ayudar, ya veces no nos puede. Pero siempre tratamos de comprender.

Ayudar al equipo a que crezca.

Es nuestro trabajo ayudar a cada miembro de nuestro equipo para que aspiren a ser mejores mañana de lo que son hoy. A medida que los involucramos uno a uno, preguntamos cuáles son sus objetivos y ambiciones. Si ellos no las tienen, nosotros los hemos de animar a desarrollar algunas. En cualquier caso, el miedo es a menudo el obstáculo de pie en nuestro  camino. El miedo al fracaso, miedo a lo desconocido y el miedo al cambio, son algunas de las manifestaciones que pueden impedir que nuestro equipo crezca. Ayudamos a superar estos obstáculos a través de:

1. Identificamos cuáles son sus temores.
2. Continuamente los animamos a enfrentar esos miedos.

Puede que tengamos que vivir en el período de estímulo durante algún tiempo. Mantener a la misma, pero no abrumarlos. Asegurémonos de hacerles saber que nosotros los apoyamos sin importar si toman el siguiente paso o no. Entiendo que es difícil para la gente hacer las cosas que los asustan. Nuestro objetivo es hacerles saber que nosotros creemos que pueden tener éxito. Con el tiempo, ellos creerán.

¿Cuáles son algunas cosas que hacemos para reforzar a los equipos en los que nosotros somos una parte de la organización?

El cambio estructural de la empresa que antes os explicaba se produjo con éxito, de forma rápida, pero sobre todo realizando unos cimientos que a lo largo de los días, años siguientes aún siguen funcionando.

“Son capaces, porque creen que son capaces”

Virgilio

 

Siendo hoy un día especial para mi, os quiero dejar esta canción, y darle sentido a todo un poco más.

«No hay un territorio neutro, o eso parece,
para nosotros, para caminar o tomar,
en vez de eso, tropezamos,
a cualquier lado, sea izquierda o derecha,
para amar o para odiar”Peter Murphy

 

Gracias por leer, por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

 

Photo Credit Stocksnap.io : Drew Patrick en Electric guitar

Photo Credit Stocksnap.io : Timothy Kolczak Paisaje

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