Nous continuons ici notre série de billets sur les facteurs clés de succès pour la mise en oeuvre de campagnes de sensibilisation. Pour ce facteur clé de succès N°5, nous traitons d’un aspect un peu plus théorique concernant la notion de communication engageante.
La pyramide de l’apprentissage est claire. Plus on participe et plus on agit lors de la formation et meilleure sera la rétention de son contenu.
Il faut donc que le contenu proposé soit le plus interactif possible. Sans sacrifier à la simplicité d’accès et d’usage, il faut pouvoir amener l’utilisateur à suivre les scénarios proposés et avoir la possibilité d’interagir avec eux.
Derrière ce constat de bon sens, se profile la notion de communication engageante.
Je reprends ici un extrait d’un livre blanc sur la sensibilisation que nous avions rédigé il y a quelques années et qui garde encore sa pertinence.
Comment agir efficacement sur les comportements ?
Depuis soixante ans maintenant les chercheurs en Sciences Humaines et Sociales (en particulier les chercheurs en psychologie sociale) s’intéressent à cette question.
Leurs recherches montrent d’abord les limites de l’autorité.
L’ombre du bâton disparu, chacun retrouve peu ou prou ses mauvaises habitudes. Cela peut facilement se comprendre. Si dans une organisation donnée un collaborateur se comporte dans telle ou telle situation comme un agent de pouvoir l’exige, il peut éviter d’en appeler à ses valeurs ou à ses propres motivations pour expliquer ce qu’il fait, car il dispose d’une raison « externe » toute prête : éviter une punition. C’est la raison pour laquelle les changements obtenus autoritairement ne sont pas durables. Si, en matière de sécurité, l’autorité est évidemment, nécessaire, elle n’est en aucun cas suffisante.
Les recherches montrent ensuite les limites de l’information et de la persuasion
Pourtant, l’information et la persuasion, peuvent s’avérer très efficaces pour modifier les idées que quelqu’un peut avoir sur telle ou telle question. Malheureusement, il ne suffit pas d’avoir les « bonnes idées » pour avoir les « bons comportements ». Il ressort d’une très sérieuse étude longitudinale réalisée il y a quelques années aux Etats-Unis que la probabilité d’être fumeur à 17 ans n’est pas plus faible chez des élèves ayant pourtant suivi pas moins de 65 séances de « sensibilisation » entre 8 ans et 17 ans (condition expérimentale) – et donc parfaitement informés des méfaits du tabac – que chez des élèves n’ayant pas suivi ces séances (condition contrôle). Et cette étude n’est qu’une des très nombreuses recherches qui illustrent le décalage qu’il peut y avoir entre nos idées – en l’occurrence nos « bonnes idées » – et nos actes. Evidemment, cela ne signifie pas qu’informer ne sert à rien ou qu’argumenter ne sert à rien. L’information et l’argumentation servent incontestablement au fil du temps à modifier les savoirs, les idées, les attitudes et même, certainement, à provoquer de réelles prises de conscience. Il reste que, pas plus que l’autorité, elles ne sont suffisantes.
Heureusement les recherches montrent aussi qu’il suffit parfois de peu de chose pour passer des idées aux actes. Et les chercheurs n’ont pas manqué de faire de ce peu de chose un objet d’étude privilégié, si bien qu’on dispose aujourd’hui de tout un savoir scientifique sur lequel on peut s’appuyer pour gagner en efficacité. Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, deux chercheurs français réputés et auteurs de nombreux ouvrages, ont contribué à faire avancer les connaissances sur cette question. Dans leur ouvrage de référence, ils font état d’une bonne dizaine de techniques sur lesquelles on peut tabler pour aider autrui à modifier librement ses comportements (cf. Joule et Beauvois, 2002, Joule, Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Grenoble : Presses Universitaires de Grenoble). Ces techniques passent pour la plupart par l’obtention d’un petit comportement, très facile à obtenir tant il est peu coûteux, mais qui va prédisposer celles et ceux qui l’ont réalisé à en réaliser d’autres, par la suite, bien plus coûteux. La dynamique de changement est ainsi enclenchée. C’est la raison pour laquelle ces petits comportements, qui sont à la base même du processus de changement sont appelés : « comportements préparatoires ». L’intérêt de ces techniques, est de conduire à la responsabilisation des acteurs qui en arrivent à prendre librement les engagements que l’on attend d’eux, à les assumer, et à intérioriser les traits ou les valeurs qui vont assurer la pérennité de leurs nouvelles conduites. C’est dire l’intérêt de ces techniques dont l’efficacité est démontrée dans de nombreux domaines de la vie sociale (cf. notamment, Joule et Beauvois, 1998, La soumission librement consentie. Paris : Presses Universitaires de France.).
La notion d’engagement est ici centrale. Un extrait d’un texte de Robert-Vincent Joule va nous aider à mieux appréhender cette notion.
LA PSYCHOLOGIE DE L’ENGAGEMENT
C’est dans la psychologie de l’engagement qu’il convient de rechercher l’assise théorique sur laquelle reposent les principales techniques permettant d’obtenir sans imposer.
Gardons en mémoire que c’est la situation qui, en fonction de ses caractéristiques objectives, engage ou qui n’engage pas l’individu dans ses actes.
Définitions de l’engagement
« L’engagement correspond, dans une situation donnée, aux conditions dans lesquelles la réalisation d’un acte ne peut être imputable qu’à celui qui l’a réalisé. » (Joule et Beauvois, 1998, p. 60).
Les effets de l’engagement
– Sur le plan cognitif, l’engagement débouche sur une consolidation des attitudes, et sur une plus grande résistance au changement (effet de gel), il peut même déboucher sur un meilleur ajustement de l’attitude à l’acte réalisé (effet de rationalisation).
– Sur le plan comportemental, l’engagement débouche sur une stabilisation du comportement et sur la réalisation de nouveaux comportements allant dans le même sens.
Aussi, la psychologie de l’engagement propose-t-elle un éclairage théorique différent de certains processus psychologiques (appropriation, rationalisation, ou au contraire rejet, extrêmisation, etc.) en jeu dans les organisations, processus susceptibles de favoriser le changement ou, au contraire de le freiner.
Comment obtenir un fort engagement ?
On peut obtenir un fort engagement en jouant sur plusieurs facteurs, dont les principaux sont :
– Le contexte de liberté dans lequel l’acte est réalisé : un acte réalisé dans un contexte de liberté est plus engageant qu’un acte réalisé dans un contexte de contrainte.
– Le caractère public de l’acte : un acte réalisé publiquement est plus engageant qu’un acte dont l’anonymat est garanti.
– Le caractère explicite de l’acte : un acte explicite est plus engageant qu’un acte ambigu.
– L’irrévocabilité de l’acte : un acte irrévocable est plus engageant qu’un acte qui ne l’est pas.
– La répétition de l’acte : un acte que l’on répète est plus engageant qu’un acte qu’on ne réalise qu’une fois.
– Les conséquences de l’acte : un acte est d’autant plus engageant qu’il est lourd de conséquences.
– Le coût de l’acte : un acte est d’autant plus engageant qu’il est coûteux (en argent, en temps, en énergie, etc.).
– Les raisons de l’acte : un acte est d’autant plus engageant qu’il ne peut être imputé à des raisons externes (par exemple : promesses de récompenses, menaces de punition) et qu’il peut être imputé à des raisons internes (par exemple : valeurs personnelles, traits de personnalité).
