Talrijke zorgorganisaties zijn het inderdaad ‘gewoon’ gaan doen. Ze lieten zich verleiden door een leverancier van of verhaal over een hagelnieuwe technologie (denk aan virtual reality, blockchain, zorgrobots et cetera.). Al snel volgt de aanschaf met daarbij de vraag aan een van de behandelaren om te kijken of de betreffende technologie ergens in het behandelproces ingezet kan worden. Vervolgens wordt een pilot met een handvol interne e-health ambassadeurs gedaan die de technologie uitproberen. Hierna wordt geprobeerd op te schalen en ontstaat massaal weerstand vanuit de organisatie. Het blijkt onduidelijk welke meerwaarde de technologie biedt en waarom de collega’s de technologie zouden moeten gebruiken.
Impact van innovatie op de organisatie
Voor Zorg voor innoveren hebben wij, in het kader van de ontwikkeling van een kennisplatform e-healthimplementatie, behoeftenonderzoek gedaan onder 75 e-healthprojectmanagers en -medewerkers en programmamanagers. Daaruit blijkt dat innovatie vaak veel meer impact heeft dan vooraf wordt ingeschat. Op de vraag ‘wat stoort je het meest aan bestaande informatie over e-health implementatie’ antwoorden veel mensen ‘dat er heel simpel wordt gedaan over implementatie, terwijl het een grote impact heeft op het reilen en zeilen van de gehele organisatie’.
Kort onderzoek vóór implementatie
Dit is niet het verhaal van een digitale-innovatiecynicus. Ik ben het eens met de stelling dat e-health een kwestie is van doen. Immers: zonder gebruik is technologie waardeloos. Maar vooraf nadenken over waarom, hoe en wat je gaat doen, is zinvol en hoeft niet lang te duren. In de 10 jaar dat ik nu e-health help implementeren, ervaar ik elke keer dat het een kwestie is van initieel kort vertragen om vervolgens het gehele project flink te kunnen versnellen. Kort vertragen door eerst goed je vertrekpunt te definiëren door met cliënten/patiënten, medewerkers en MT/ directie goed te verkennen waar het loont om te innoveren. Onderzoek daarvoor:
- welke ontwikkelingen (in demografie, politiek, maatschappij, sector en de organisatie) de aanleiding vormen voor innovatie;
- welke fricties en frustraties gebruikers (cliënten/ patiënten, medewerkers) ervaren in het ontvangen of uitvoeren van de dienstverlening;
- wanneer gebruikers voldoening ervaren;
- wat is de noodzaak van innovatie door middel van vragen als: wat gebeurt er als we het bij het oude laten en hoe beïnvloedt/ belemmert dit de organisatie en medewerkers om te kunnen werken aan de missie?;
- wat de hoogste prioriteit heeft c.q. waar innovatie het grootste verschil maakt.
Praat gedurende dit behoeftenonderzoek zo lang mogelijk niet over technologie. Doe je dit wel, dan wordt technologie al snel ervaren als een doel op zich.
Gemene delers en prioriteren
Nu de belangen en behoeften van alle stakeholders in beeld zijn, is het de kunst om de gemene delers te bepalen. Het gaat daarbij om belangen en behoeften van verschillende stakeholders die samengevoegd of verenigd kunnen worden. Daar waarover iedereen het eens is, is relatief makkelijk te veranderen. De innovatie dienst minstens in een belang of behoefte van iedere stakeholder te voorzien. Nadat de verschillende gemene delers bepaald zijn, breng je verdere focus aan door te kijken waar de meeste impact gemaakt kan worden. Bijvoorbeeld door te kijken welke gemene deler in belangen en behoeften gepaard gaat met het grootste volume patiënten of medewerkers of door te kijken naar de hoeveelheid tijd per patiënt/medewerker die besteed wordt aan het proces. Uitgangspunt is dat geïnnoveerd wordt waar de behoefte het grootst is en het grootste verschil te maken is.
Gerichte innovatie
Wanneer op die manier een visie en strategie is opgesteld, wordt het een stuk eenvoudiger om de juiste middelen, waaronder technologie, te selecteren. Het kennen en begrijpen van de aanleiding(en), onderliggende belangen, behoeften en noodzaak geeft richting en fundering aan een innovatie. Daarnaast vormen ze de belangrijkste bron van energie en motivatie om te investeren in de (organisatie)verandering die gepaard gaat met de innovatie. Kortom: neem aan de start de tijd om gezamenlijk richting te bepalen zodat je in de daadwerkelijke projectfase flink kunt versnellen.
Wouter Wolters spreekt 7 juni a.s. op het congres E-health Essentials. Hij is strateeg digitale zorginnovatie bij Buro Wisselstroom
Wouter zo herkenbaar. De ervaring die jij beschrijft, waar veel pilots met een handvol interne e-health ambassadeurs wordt opgestart en waarbij bij het opschalen er weerstand ontstaat vanuit de organisatie. Eens dat je vanuit een heldere visie en strategie het moet aanpakken om bij het invoeren en opschalen te kunnen versnellen!
Wel wil ik hieraan een toevoeging maken vanuit onze ervaring in de Zorg. Wij merken met name bij innovatie in de zorg dat de wijze waarop zorgorganisaties georganiseerd en gefinancierd zijn, innovatie eigenlijk niet goed past binnen de gebaande paden.
Innovatie is je te durven bewegen op onbekend terrein met alle risico’s van dien. En als de focus uitgaat naar de risico’s in plaats van te kijken naar de kansen, dan zullen er altijd argumenten om vooral zeer terughoudend te zijn met innovatie en al helemaal met de opschaling.
Financiering:
Innovatie is ook het verleggen van kosten en opbrengsten, wij zien dit als een van de grote obstakel bij innovatie in de zorg, omdat in de aanvangsfase vaak niet hard te maken is waar die verschuivingen zal plaatsvinden en hoeveel precies. Door de budgetstructuur met decentraal gealloceerde gelden, komt ook hierdoor druk te staan op innovatie.
Een geruststelling, digitalisering in de Zorg staat nog in de babyfase als je vergelijkt met digitale transformatie andere branches. Het staat als een paal boven water dat digitale transformatie ook in de Zorg de enige manier om de zorg drastisch beter en goedkoper te maken.
Behandelcoach poogt hierin een ‘kleine’, maar niet te onderschatten waardevolle bijdrage aan leveren. Meer weten over het hoe en wat, bekijk de website http://www.behandelcoach.nl