Conecte o sonho à dura realidade dos negócios

Quando o suíço Alexander Osterwalder defendeu sua tese de doutorado em 2004 na Universidade de Lausanne, ele não tinha a dimensão do impacto que seu trabalho teria no mundo dos negócios. Mas, depois que se tornou doutor em Gestão da Informação, ele se juntou ao seu orientador, Prof. Yves Pigneur, e passou a divulgar o método que tinha desenvolvido para auxiliar executivos e empreendedores a planejarem algo que, até então, era um termo bastante vago: modelo de negócio. O que veio a seguir foi uma sucessão de acertos, caronas em tendências, apoio de diversas forças de mercado e otimizações.

Entre os acertos, destaca-se a promessa de uma ferramenta que parecia mágica na definição de modelos inovadores de negócios. Em poucos minutos, todos entendiam como o Nespresso se tornou um sucesso inquestionável tão consistente (pelo menos naquele momento). Outro acerto foi a adoção do Creative Commons, permitindo a criação de outras abordagens e derivações do conceito. Também se aproveitaram de diversas tendências, com destaque para a comunicação visual: o designer Alan Smith conseguiu transformar a tese de Osterwalder em algo visualmente muito atrativo e, principalmente, didático. Fizeram ainda uso do crowdsourcing, já que 470 especialistas em desenvolvimento de negócios de 45 países contribuíram na definição da versão final. Além de otimizar a revisão do texto, isto trouxe 470 co-autores que se tornaram embaixadores dedicados nestes países, fazendo com que o livro Business Model Generation se tornasse um best-seller instantâneo desde o primeiro dia em que foi lançado em 2010. 

O trabalho de Osterwalder e Pigneur também foi alavancado por diversas forças de mercado representadas por lideranças do mundo das startups - em especial, o consultor Eric Ries e o professor Steve Blank. Ambos defendiam os conceitos de Lean Startup e Customer Development, respectivamente, e a ferramenta Canvas do Modelo de Negócio era o elo que faltava para criarem uma abordagem completa para o desenvolvimento de novos negócios inovadores. E assim todos começaram a bater forte naquilo que representava a concorrência retrógrada e ineficaz: o plano de negócio tradicional. “Queime seu plano de negócio!” e “O plano de negócio não sobrevive ao primeiro contato com o cliente!” eram os gritos de guerra para tonar o Canvas do Modelo de Negócio a ferramenta de maior sucesso no menor tempo na história da administração.

Essas provocações que (infelizmente) ainda não foram bem aceitas ou entendidas por diversos especialistas trazem duas mensagens importantes: é preciso ir a campo validar as hipóteses de um novo negócio; o Canvas do Modelo de Negócio é uma lógica muito útil para esta finalidade. Mais do que uma ferramenta de desenvolvimento de modelos de negócios, é uma abordagem poderosa de aprendizagem, que contribui para a evolução do conhecimento de executivos e empreendedores.

Apesar de ter se tornado tão popular em empresas de todos os portes, o Canvas do Modelo de Negócio ainda não conecta o sonho de empreender algo inovador com a dura realidade do mundo dos negócios. Uma parte dessa dura realidade se chama “concorrência”. Boa parte das inovações fracassa pois seus líderes não consideraram adequadamente o papel (e a reação) da concorrência. Dizer que seu produto é inovador, logo não tem concorrência, não é ter capacidade visionária - é arrogância, ingenuidade, e, principalmente, burrice. Se há um problema a ser resolvido, há outras soluções, mesmo que substitutas ou parciais, sendo utilizadas pelos potenciais clientes. Outra dura realidade são as “forças de mercado”. Inovadores precisam ser otimistas, mas não podem ser tolos a ponto de não acreditar que diversas forças “ocultas” - principalmente políticas, econômicas, sociais e tecnológicas - irão atrapalhar, atrasar ou mesmo arrasar a sua grande novidade.

Mas não há só partes negativas nesta dura realidade. Outro aspecto que pode ser aproveitado no seu modelo de negócio são as “tendências de mercado”. Grandes oportunidades de negócios estão sempre atreladas a uma ou mais tendências de mercado. É preciso analisar quais são essas tendências, como aproveitá-las e, principalmente, quanto tempo durarão. Negócios sem tendências são barcos à vela em oceano sem ventos. E, por fim, há uma parte sobre as “otimizações” que precisam ser consideradas em um novo negócio: o que pode (e deve) ser feito para aumentar as entradas de caixa e/ou reduzir as saídas de dinheiro, principalmente na fase inicial do negócio, em que tudo ainda estará sendo testado, validado e ajustado.

Considerando estas partes inerentes a qualquer iniciativa empresarial, é possível trabalhar com uma versão ampliada do Canvas do Modelo de Negócio e, dessa forma, aumentar as chances de transformar o sonho de um modelo inovador de negócio em realidade, mesmo que a realidade do negócio seja bem dura.

Acesse aqui a versão ampliada do Canvas da Proposta de Valor.

As informações do artigo refletem as opiniões do autor, e não as de Pequenas Empresas & Grandes Negócios.