Les entreprises prennent aujourd'hui la mesure de deux transformations majeures : l'avènement d'une économie de la connaissance, qui fait de la circulation et du partage des savoirs un avantage stratégique ; et l'omniprésence des services, y compris dans les univers industriels, qui requiert de fortes interactions entre les différents métiers.
L'entreprise contemporaine est donc plus dépendante des collaborations informelles au sein de ses équipes et entre elles. L'échange social devient une compétence et la plasticité des entreprises une nécessité.
Celles-ci ont dès lors vite perçu le potentiel du "Web social". Celui-ci favorise et simplifie les pratiques d'échanges simultanés et multiples.
Chez Alcatel-Lucent les trois quarts des 80 000 salariés se sont enregistrés sur le réseau social partagé interne, "Engage", et chaque semaine 15 000 d'entre eux s'y connectent et 2 000 y contribuent personnellement.
Ces pratiques volontaires et décentralisées peuvent-elles transformer l'entreprise ? Ne risquent-elles pas, au contraire, de produire en son sein une juxtaposition de "mondes à part" ?
Au sein de ces nouveaux espaces, les salariés échangent sur la technique, sur leurs pratiques mais aussi, inévitablement, sur les projets et décisions les concernant. Comment arbitrer les possibles contradictions entre la production de ces réseaux et les processus et décisions centralisés ?
Ces technologies permettent de multiplier les échanges hors hiérarchie et créent des espaces d'information critique. Ce faisant, elles prennent le contre-pied des logiques actuelles des entreprises, encore souvent traditionnelles (cloisonnement, hiérarchie de contrôle, informations descendantes, expertises séparées), qui entravent la mise en oeuvre productive du Web social et de ses pratiques libres et coopératives.
TRANSFORMER EN PROFONDEUR
Les experts du Web sont pourtant formels : l'outil seul ne transforme pas l'organisation. Une révolution mentale, culturelle et fonctionnelle, est nécessaire. Comme l'explique Dominique Wolton (Informer n'est pas communiquer, CNRS Editions, 2009), pour qu'il y ait rupture, il faut qu'il y ait une interaction entre la révolution de l'information apportée par le Net et une révolution de la communication qui transforme les récepteurs et le contexte.
De nouvelles dynamiques sont donc nécessaires : une organisation plus plate et ouverte, un management transformé, qui intègre et encourage la création de ces réseaux sociaux et accepte de ne pas tout contrôler.
L'exemple des "réseaux d'échanges réciproques de savoirs" esquisse les conditions d'une évolution conjointe de la structure sociale de l'entreprise et de ses technologies de communication.
Antérieure à la révolution numérique, cette pratique collaborative est aujourd'hui dynamisée par le Net, mais pour réussir elle doit s'adosser à des principes de fonctionnement radicaux : volontariat, réciprocité, égalité, confidentialité et respect de l'autre.
Cela ne suffit pourtant pas. Dans son avant-propos au livre de Maryannick et Michel Van Den Abeele, Echanges réciproques de savoirs en entreprise (Chronique sociale éditions), le président de La Poste, Jean-Paul Bailly, tire de l'expérience de son groupe la conviction que, pour transformer l'entreprise, la révolution numérique doit être combinée à la transformation en profondeur des relations internes, et notamment de la culture managériale.
Cette autre révolution n'adviendra pas sans une plus large distribution des pouvoirs entre les différents acteurs de l'entreprise, et la reconnaissance de cette nouvelle "coopération 2.0", confiante et volontaire, comme un don à valoriser.
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