Libro Inprendedores

[ ]
economía
abierta

INprendedores
experiencias y reflexiones
sobre el arte del
intraemprendizaje dentro
de las organizaciones

Escuela de
organización
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
industrial

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economía
abierta

INprendedores
experiencias y reflexiones
sobre el arte del
intraemprendizaje dentro
de las organizaciones

CRÉDITOS

DIRECCIÓN DEL PROYECTO EDITORIAL COORDINADOR DEL LIBRO
Tíscar Lara David Bartolomé Sedano
Vicedecana de Cultura Digital EOI
AUTORES
Eduardo Lizarralde
Director de Conocimiento EOI Fernando Summers
Alberto de Vega
Enrique Ferro Eduardo de la Fuente
Técnico del Decanato EOI David Bartolomé Sedano
Rafael Gil
Leo Borj
Alberto Ortiz de Zárate Tercero
Iñaki Ortiz
Jordi Graells
Alex Lara
Javier Cuervo
Libro digital en: Mari Luz Congosto
www.eoi.es/savia/pubman/item/eoi:52477 Pablo Garaizar
Lorena Fernández
Enlace directo en: Tíscar Lara
Julen Iturbe-Ormaetxe
Andrés Pérez Ortega
José de la Peña Aznar
Dioni Nespral

PROYECTO GRÁFICO
base 12 diseño y comunicación, s.l.

ISBN
978-84-15061-13-7

DEPÓSITO LEGAL

Esta publicación está bajo licencia Creative “Cuidamos el papel que utilizamos
Commons Reconocimiento-CompartirIgual (by- para imprimir este libro”
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las posibles obras derivadas, la distribución de
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las cuales se debe de hacer con una licencia igual
Stewardship Council (FSC).
a la que regula el original y siempre mencionando
la fuente.

ÍNDICE

PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 5 |

PARTE 1: INPRENDEDORES EN LA EMPRESA PRIVADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 9 |

Capítulo 1
INNOVANDO EN LA EMPRESA, EL CAMBIO CULTURAL Y EL DÍA A DÍA . . . . . . | 11 |
Fernando Summers. BBVA

Capítulo 2
CAMBIAR EL STATU QUO REQUIERE OSADÍA Y PACIENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . | 19 |
Alberto de Vega, Eduardo S. de la Fuente. Telefónica I+D

Capítulo 3
CONECTORES DE IDEAS, PROYECTOS Y PERSONAS
DENTRO DE LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 29 |
David Bartolomé Sedano. Telefónica I+D

Capítulo 4
AQUÍ ESTO SIEMPRE SE HA HECHO ASÍ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 39 |
Rafael Gil. Grupo Boyacá

Capítulo 5
LA TERCERA VÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 53 |
Leo Borj. Inergia Soluciones

PARTE 2: INPRENDEDORES EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA . . . . . . . . . . . . | 67 |

Capítulo 6
A LA CAZA DEL MAMUT LANUDO: EXPERIMENTANDO CON LA CONFIANZA
RADICAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 69 |
Alberto Ortiz de Zárate Tercero. Eusko Jaurlaritza | Gobierno Vasco

Capítulo 7
INPRENDEDORES EN RED: LA LARGA COLA DEL INPRENDIZAJE PÚBLICO . . | 81 |
Iñaki Ortiz. Eusko Jaurlaritza | Gobierno Vasco

Capítulo 8
COLABORANDO A LLEVAR A LA PRÁCTICA LA COLABORACIÓN . . . . . . . . . . | 91 |
Jordi Graells. Generalitat de Catalunya

Capítulo 9
MANUAL DE CAMPAÑA DEL GUERRERO-INPRENDEDOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 105 |
Alex Lara

PARTE 3: INPRENDEDORES EN EL SECTOR DE LA EDUCACIÓN . . . . . . . . . . . . | 115 |

Capítulo 10
AUTODIAGNÓSTICO: INTRAEMPRENDEDOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 117 |
Javier Cuervo. EOI Escuela de Organización Industrial

Capítulo 11
EL CAMINO PROFESIONAL DEL INPRENDEDOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 123 |
Mari Luz Congosto. Universidad Carlos III

Capítulo 12
HACKEANDO EL SISTEMA DESDE ABAJO:
CAMBIAR LAS COSAS SIN TOMAR EL PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 131 |
Pablo Garaizar. Universidad de Deusto

Capítulo 13
LA EMPRESA GARGANTÚA: EL MONSTRUO QUE ENGULLÍA EMPLEADOS . . . | 143 |
Lorena Fernández. Universidad de Deusto

Capítulo 14
INPRENDER EN EL MUNDO EDUCATIVO. ABRIENDO PROCESOS,
PRÁCTICAS Y RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 151 |
Tíscar Lara. EOI Escuela de Organización Industrial

PARTE 4: VISIÓN DEL INPRENDEDOR DESDE FUERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 157 |

Capítulo 15
Y, SIN EMBARGO, TE QUIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 159 |
Julen Iturbe-Ormaetxe. Consultoría Artesana

Capítulo 16
EMPRENDEDORES POR CUENTA AJENA. LOS NUEVOS AVENTUREROS . . . . . | 171 |
Andrés Pérez Ortega. Marcapropia.net

Capítulo 17
SERES ENTRE DOS MUNDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 183 |
José de la Peña Aznar. Fundación Telefónica

Capítulo 18
INTRAEMPRENDIMIENTO, LA NUEVA REVOLUCIÓN
DESDE LA INNOVACIÓN ABIERTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 191 |
Dioni Nespral. Everis

INprendedores | 7 |
EXPERIENCIAS Y REFLEXIONES SOBRE EL ARTE DEL INTRAEMPRENDIZAJE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Todos conocemos que existen verdaderos “emprendedores por cuenta ajena” dentro de
todas las organizaciones, incluyendo desde las propias AAPP o Universidades a las gran-
des corporaciones empresariales. Aunque se les podría acuñar con el término intra-empren-
dedor, en este libro hemos elegido el término INprendedor uniendo un poco de spanglish,
espero que sepáis perdonar la osadía lingüística. Son perfiles de un importante valor en
cualquier ámbito que empujan para que se muevan las “patas del elefante” con proyectos
ágiles y disruptivos dentro de un escenario de cierta tendencia al inmovilismo, bien por
tamaño o por inercia a seguir siempre el mismo ritmo marcado por el día a día.

En un alto porcentaje de los casos se les plantean los mismos retos (y alguno más añadi-
do) que al emprendedor que todos tenemos en mente: lidiar internamente para conseguir
presupuesto, muros/competencias internos más complicados que el mercado fuera, etc.
Y todos estos retos tienen su guinda del pastel: son unos grandísimos desconocidos.
Mientras que un emprendedor de éxito suele ser felicitado y puesto de ejemplo en muchos
ámbitos, el INprendedor con éxito queda en cierto anonimato dentro de su propia com-
pañía, y ni que decir tiene fuera, donde el conocimiento es casi nulo.

Un grupo de admiradores de esa silenciosa tarea hemos decidido que es hora de agrade-
cer a toda esa gente la labor que hacen en las grandes empresas, entidades públicas y ámbi-
to educativo: lo que vas a encontrarte en este libro es una serie de consejos, situaciones y
reflexiones que, sin llegar a formar un libro secuencial al uso, creemos pueden servirte a la
hora de conocer la labor de los INprendedores.

He aquí el resultado: una colección de experiencias en las que nos veamos reflejados o a
las que queramos aspirar dentro de nuestros respectivos ámbitos de trabajo y que sirva
como reflexión para esas grandes organizaciones, que en muchos casos desconocen el
potencial de ganas que tienen entre sus filas.

Agradecimientos a todas las personas que han hecho posible este homenaje, en especial
a los autores de este libro por su esfuerzo y tiempo en la elaboración del mismo y sin
cuyas reflexiones (siempre desde un punto de vista personal y no tanto por su rol profe-
sional, que siempre conviene apostillar) todo esto no hubiera sido posible.

Es hora de que los INprendedores hablen. Es su momento.

David Bartolomé Sedano
Coordinador del libro

1
parte

INPRENDEDORES
EN LA EMPRESA PRIVADA

1 INNOVANDO EN LA EMPRESA,
EL CAMBIO CULTURAL Y EL
DÍA A DÍA

FERNANDO SUMMERS
BBVA

| 12 | Capítulo 1
INNOVANDO EN LA EMPRESA, EL CAMBIO CULTURAL Y EL DÍA A DÍA

Yo siempre he entendido que emprender llevaba asociado indisolublemente el complemen-
to de innovar y no de cualquier forma, sino de una forma totalmente obligatoria en la
palabra. Claro que no todo el mundo piensa así, ya que hay quien entiende que el empren-
dimiento es un ejercicio de voluntad, constancia, ánimo y mucha mucha paciencia, pero
no necesariamente tiene que ver con algo nuevo. Pues bien, este capítulo va de eso, de con-
vencer a quien no lo crea de que las personas, dentro y fuera de las organizaciones, sien-
ten la necesidad de emprender cuando hay algo nuevo mejor de lo que ya había que les
conduce a esa voluntad, ese ánimo, esa constancia y esa paciencia.

Me explico: cualquier tipo de emprendimiento, ya sea desde la alta tecnología más puntera has-
ta la apertura de una nueva panadería en el barrio más tranquilo del pueblo, supone un CAM-
BIO. Este cambio, sin duda, afecta no sólo a las costumbres de las personas alrededor del empren-
dedor, sino a sus necesidades, sus ocupaciones, su forma de enfocar el campo del negocio, su
acercamiento al mismo, etc., y, de una forma más directa o más indirecta, les afecta a sus vidas
suponiendo algo nuevo en las mismas (es decir, innovando…). Y esto es lo mejor que le pode-
mos proponer a cualquier tipo de interlocutor que tengamos a nuestro alcance; en mi barrio ya
había una panadería pero, cuando abrió la nueva, ambas tuvieron que trabajar más y mejor,
tenían competencia, y desde entonces ambas han mejorado... Sin duda, ha supuesto una inno-
vación en el barrio, dado que ahora tenemos acceso a más y mejores productos y a un servicio
más cuidado y pensando en el cliente.

De igual manera sucede internamente en las empresas. Cualquier forma de emprendi-
miento supone un cambio, y, necesariamente, una innovación, y eso, nos guste más o menos,
es algo necesario a día de hoy en las organizaciones; el hacer las cosas como siempre se
han hecho porque a nadie se le ha ocurrido plantearse el cambio se ha convertido en un
razonamiento anquilosado en, al menos, el siglo XX (cuando no en el XIX) y, desde luego,
lo que parece inevitable es que, de aquí a unos años, la forma en la que se entienden
numerosos modelos de negocio, sectores y organizaciones va a verse, irremediablemen-
te, modificado por los acontecimientos evolutivos de nuestra sociedad.

Ante dicha tesitura, las organizaciones tienen dos claras posibilidades; desde la opción
más directa y congruente, que no es otra que transformar su modelo de negocio y adap-
tarlo a las necesidades o tratar de ir moldeando sus procesos internos, comunicación,
proyectos, organigramas, etc., a la evolución de la sociedad, ante lo cual, igualmente, se
verán abocados a llevar a cabo dichos cambios internos.

Y es aquí donde nos encontramos con un problema fundamental: las organizaciones son
conjuntos de personas que no trabajan para esas personas, sino que las forman; y estas per-
sonas, evidentemente, son cada una de ellas de una forma distinta; su proceso de adapta-
ción a los cambios, su predisposición por las novedades, su forma de entender la vida y
su pertenencia a la organización, etc., son difíciles de coordinar, incluso cuando la organi-
zación es apenas un grupo pequeño de personas, por lo que aún es más difícil si se pien-
sa en las grandes corporaciones multinacionales.

Es por eso que en el contexto empresarial se habla del cambio cultural como aquello que
incitado, obliga a la transformación de la concepción generalizada de las personas de una

INprendedores | 13 |

organización y a la forma en la que afrontan su participación en la misma, y aquí me per-
míto salirme de la definición formal para pensar por un momento en qué consiste la parti-
cipación de las personas en las organizaciones...

1. Las personas y las organizaciones
Como ya hemos comentado anteriormente, las personas son parte de una organización,
la forman, son sus componentes de la misma forma que todas las piezas de un motor,
hasta la última tuerca, son las partes de un motor y son las que lo hacen funcionar. Por
supuesto, y al igual que en un motor, casi ninguna pieza es indispensable para el motor;
siempre hay un taller cercano que nos pueda sacar del problema...

Pero hecha la analogía, lo cierto es que todo lo que surge en torno a las personas, las rela-
ciones con todos los actores económicos que de alguna manera afectan al funcionamien-
to de la organización, provienen del comportamiento de las personas que la forman, des-
de las relaciones con los accionistas de la misma hasta el servicio postventa, pasando, por
supuesto, por relaciones con proveedores, relaciones entre pares dentro de las organiza-
ciones, relaciones con clientes, con la administración, con acreedores, con socios, etc.

Estos comportamientos, por orientados que sean, siempre provienen de las personas que
forman la organización y que son miembros, por encima de la organización, de una socie-
dad, por supuesto, cambiante, evolucionante y en constante progresión; no hablamos
sólo de los avances tecnológicos, sino de los cambios culturales, sociales, políticos, eco-
nómicos, educacionales, etc., que se producen en nuestro entorno y que sin duda son la
semilla de muchas de las relaciones existentes en las organizaciones.

Y más allá de tratar de hacer un análisis social y cómo ello afecta a las organizaciones (lo
cual nos llevaría una docena de libros colaborativos), lo que sí me gustaría tratar dada su
importancia en la temática, es cómo la sociedad y las organizaciones han evolucionado
en los últimos dos siglos, por tomar un periodo de referencia suficientemente amplio
como para entender bien los cambios. Puede parecer un periodo excesivo, pero si mira-
mos a la mayoría de las grandes organizaciones mundiales, muchas de ellas tienen un ori-
gen que se remonta a esa antigüedad.

Pues bien, la evolución es sencilla, hemos pasado de una sociedad basada y centrada en
procesos industriales, y en la cual la correcta gestión de los procesos y operaciones eran
las claves de un correcto funcionamiento empresarial, a una sociedad (sobre todo en los
países de mayor riqueza), eminentemente, basada en servicios. La automatización que hace
no mucho nos profetizaban las películas ha hecho su trabajo de una forma mucho más
sútil de lo que nunca se esperó y, a pesar de que no hemos llegado a niveles de ciencia
ficción, lo cierto es que las labores humanas cada vez están más centradas en esta apor-
tación de un valor más cualitativo a las empresas y sociedades más que el de producción
que, incluso, hasta hace no demasiado seguían enseñando en las universidades. Hemos
pasado de un modelo en el que era factible enseñar unas materias en la educación básica,

| 14 | Capítulo 1

e incluso en la formación superior universitaria que permitían a nuestros padres vivir de ellas
durante toda una vida, a tener en nuestros cerebros unas materias caducas, de las cuales,
si tuviéramos tiempo de repasar detenidamente, veríamos cuántas de ellas a día de hoy
resultan no innecesarias sino incluso incorrectas y desacertadas, y no tanto porque en su
día no fuesen las adecuadas, sino porque las tasas de evolución, transformación y progre-
so de las tecnologías, las ciencias, la gestión empresarial, e incluso materias de más arrai-
go como el lenguaje, el derecho o las matemáticas puras, es tal que cualquier proceso de
memorización se hace ilógico e irracional, por no pensar en términos empresariales de
inefectivo e improductivo.

Afortunadamente, numerosas voces eminentes en el terreno de la educación apuestan cada
vez más por la transformación del modelo educacional y la evolución a esta nueva situa-
ción, que permita a las jóvenes generaciones estar adaptadas a los nuevos retos a los que
se enfrentan de una manera flexible y que sabe reorientarse según las necesidades, es
más, incluso anticiparlas; seguramente suene ficticio, pero estoy convencido de que es algo
que iremos viendo poco a poco transformarse, y la prueba la tenemos en la forma tal y
como a día de hoy numerosas organizaciones están entendiendo qué deben hacer, inten-
tando adelantarse a las necesidades de sus consumidores con la correcta educación y
forma de afrontar las distintas situaciones. Esas nuevas formas, sin duda, demandarán estos
nuevos perfiles.

Y esta “nueva tipología” de personas son las que poco a poco van formando las organiza-
ciones que tienen esa historia de casi dos siglos, y en las que los procesos explícitos (y los implí-
citos) tan a menudo están arraigados en formas de pensar más tradicionales, a pesar de los
esfuerzos por ir poco a poco también transformando las mismas. Y esos intentos de trans-
formación irán cobrando forma; poco a poco, sin darnos cuenta, conforme esas personas
con esa nueva mentalidad vayan formando parte de las organizaciones, inevitablemente.

2. Pero, ¿cómo vamos a cambiar lo que somos?
Esta pregunta habrá pasado por la cabeza de numerosas personas cuando le han habla-
do del cambio cultural organizativo y empresarial y, sobre todo, cuando se han visto en la
tesitura de aplicarlo a sus condiciones concretas. Y lo cierto es que, por supuesto, no hay
una respuesta única a la misma, lógicamente depende de las circunstancias de cada uno,
pero pudiera parecer que de forma genérica podríamos decir que existen dos salidas:
una, la más aceptada y seguramente la más cómoda, esperar a que el tiempo pase y,
poco a poco, esas nuevas generaciones que se vayan incorporando a nuestra organiza-
ción irán fusionando su ADN con el de la empresa y la misma se irá transformando a un
ritmo lento, de evolución social; o la segunda, rupturista, tormentosa y complicada de la
revolución, la que en las sociedades ha tenido lugar cuando la situación era insostenible y
ese algo ha llevado a levantarse por la fuerza.

De la primera no vamos a hablar demasiado, es la natural y, por desgracia, la que más
conocemos. De la segunda sólo tenemos noticias en los momentos complicados de las


empresas que también todos conocemos; cambios de rumbo, de estrategia, fusiones, adqui-
siciones, etc, en los mejores casos, y cierres, despidos y ventas en los peores. Incluso en
estos casos complicados, existe un punto de mejora evidente que es el de la posibilidad
de embarcarnos en algo nuevo en las organizaciones, por aquello de cambiar la inercia e
intentar ir hacia una nueva forma de entender nuestro propósito.

Pero la idea es que entre esos dos puntos extremos de una línea imaginaria que dibujaría
el eje del “bienestar de la organización”, por supuesto y como siempre, existen numerosas
posiciones en las que debería ser factible pensar en ese cambio, sin necesidad de estar acer-
cándonos al extremos negativo. Es decir, que sean las propias personas que forman la orga-
nización las que tuviesen esa necesidad de llevar a cabo ese cambio sin tener que llegar
al extremo y que, por supuesto, la organización no sólo lo permitiese sino que además lo
incentivase.

Pues bien, lo cierto es que parece que las organizaciones tan sólo parecen proclives a
esos cambios innecesarios cuando por circunstancias políticas se ven envueltas en algún
movimiento intestinal que las lleva a modificar el estado de las tripas. Por suerte o por
desgracia, esos movimientos son los que producen que exista suficiente inercia para el cam-
bio; a menudo, la inmovilidad organizacional es la peor de las consejeras para el apoyo de
la organización al cambio y es precisamente en esos momentos en los que las personas
deben emprender los caminos rupturistas que propongan una nueva dinámica en los pro-
cesos de la organización, principalmente porque, como decimos, es un momento propicio
para ello. Por supuesto, no quiero decir que sea esa la única situación en la que podamos/deba-
mos hacer por cambiar las cosas en las organizaciones, pero sin duda es un buen momen-
to que podemos aprovechar. En otras circunstancias es más fácil chocar de frente con obje-
tivos cortoplacistas, confrontación de diferentes intereses y, por supuesto, encontrarnos con
faltas de entendimiento o presupuestarias que permitan los cambios de timón que final-
mente comienzan a llevar a los cambios de rumbo.

A partir de todo este razonamiento de las personas y las organizaciones y las formas de
emprender los cambios en las mismas, se nos hace mucho más sencillo entender que lo que
somos, tanto las propias personas como las organizaciones que formamos, no es más
que el dinamismo implícito de los ejercicios económicos uno tras otro, con estos cambios
producidos implícitos en el movimiento, de manera que al plantearnos un cambio no
debería suponer un impedimento el plantearnos enfrentarnos con lo que “ya hay” dentro
de la organización.

3. ¿Y qué hacemos con el día a día?
Ese monstruo que no sólo consume nuestro tiempo dedicado a la organización, sino tam-
bién las ganas de cambiar lo mejorable..., pues bien, lo cierto es que frente a la rutina o el
cumplimiento de las tareas marcadas existen distintas posturas que básicamente se deri-
van de dos variables fundamentales. En primer lugar, la actitud ante el cambio, es decir, el
ser más proclive al mismo o, por el contrario, ser reticente a que las cosas “dejen de hacer-

| 16 | Capítulo 1

se como se han hecho siempre” (con, por supuesto, una larga lista de posiciones interme-
dias “indecisas”); y, por otro lado, el dinamismo propio de la persona, el grado de implica-
ción personal a la hora de llevar esos cambios a cabo.

Ojo, que nada de esto supone un juicio para un componente de una organización; lógica-
mente, y dado el entorno del que hablamos, ambas variables se ven a menudo condicio-
nadas por las circunstancias del entorno, ya sea de la propia organización, del área de la
persona o simplemente de momentos circunstanciales a menudo inmanejables.

Con todo ello, encontramos un cuadrante marcado por esas dos variables que es el de las per-
sonas convencidas de la necesidad del cambio y con una actitud proactiva frente al mismo
(y que se vean con posibilidad de ello); sin duda se trata del cuadrante donde se van a situar
nuestros INprendedores capacitados para realizar ese cambio cultural dentro de nuestras orga-
nizaciones, y por definición, y por todas las dificultades que comentamos, serán por desgra-
cia no demasiados, pero lo suficientemente armados como para conseguir hacer ruido..

Pero ¿y qué pasa con los demás cuadrantes? Pues bien, el concienciado del cambio, pero con
actitud poco proactiva, sin duda se verá contagiado conforme el cambio se vaya produciendo
siempre que las circunstancias se lo permitan; es claramente el público objetivo de nuestros INpren-
dedores, ya que a menudo se trata de un alto porcentaje de la organización que no encuentra
ni tiempo ni ganas de INprender. El momento en el que las personas de esta tipoogía comien-
zan a llevar a cabo el cambio supone un verdadero hito de transformación de las organizacio-
nes, ya que supone un convencimiento masivo de que algo está pasando.

Por desgracia, frente a todo ello nos vamos a encontrar con las personas de los dos últi-
mos cuadrantes; por orden: los contrarios al cambio y proactivos por el mantenimiento de
la situación tradicional pueden llegar a ser grandes infundidores de miedo a toda la orga-
nización frente a los INprendedores y sus seguidores. Por supuesto se trata de situaciones
concretas, pero que, poco a poco y batalla a batalla, se irán viendo irremediablemente supe-
radas; por su parte, los contrarios al cambio pero sin demasiado interés en mantener la situa-
ción previa, irán evolucionando en el cambio organizacional lentamente conforme el mis-
mo se vaya viendo confirmado por la propia organización, serían los conocidos “zombies”
de toda organización.

Con todo ello, nos volvemos a encontrar en la situación a la que llegábamos cuando ana-
lizábamos el cambio desde la perspectiva organizacional, la situación de la inevitabilidad
del cambio, de la afortunadamente progresión necesaria de las organizaciones al ritmo de
las personas que las conforman. Y ello nos descubre el potencial y la importancia de la figu-
ra del INprendedor en la organización como líder de ese cambio y promotor del mismo.

4. Conclusión
La figura del INprendedor no es un invento de la nueva sociedad ni es un nuevo puesto de
trabajo o rol que se ha instaurado en las empresas más avanzadas, sino que se trata fun-


damentalmente de una actitud frente a las situaciones en las que numerosas compañías y
organizaciones se encuentran inmersas ante el desfase de su grado de evolución frente al
de la sociedad y un intento necesariamente fructuoso de ajustar ese desfase por parte de
las personas que las conforman.

El INprendedor, de esta manera, se erige como líder conductual aportando un beneficio
mutuo entre la organización y él mismo, ya que sin duda se encontrará en una posición
privilegiada para comprender la ruta que la organización toma. Su puesto a la cabeza de
dicho camino, como dibujante del mismo, sin duda le aporta una visión mucho más pro-
funda de la realidad de la que puede obtener un adoptador del cambio sin más. Por supues-
to que este rol será controvertido y complicado de sostener en el tiempo, pero el INpren-
dedor como actitud no debe tener una posición continua como tal, sino que, como decimos,
asomará en los momentos en que el desfase que comentábamos se haga manifiesto.

Por supuesto, las organizaciones por sí mismas no consiguen adpatarse sin más a la reali-
dad que les rodea y no existe una fórmula mágica que les permite actualizar su versión a
la última del mercado, motivo por el cual debe incentivar y promover este tipo de actitu-
des dentro de las mismas, basándose fundamentalmente en la apuesta por las nuevas
actitudes proactivas, por las nuevas apuestas dentro de la organización y facilitando que
las personas que se enmarcan en el cuadrante de los INprendedores se vean frenadas por
circunstancias ajenas, como igualmente comentábamos.

Sólo de esta manera, conseguirá la organización correr al mismo ritmo que corre el mun-
do, que no es otro que al que quieren correr sus personas.

5. Sobre el autor

Fernando Summers ha desarrollado toda su carrera profesional en BBVA, don-
de actualmente es Marketing Digital Manager, centrándose en las nuevas for-
mas de llegada al cliente digital.

Con anterioridad coordinó el área de Gestión del Conocimiento y la Innovación
con el lanzamiento de proyectos como www.planta29.com, la Blogsfera BBVA
www.bbvablogs.com o el programa de apoyo a emprendedores digitales BBVA
Open Talent www.bbvaopentalent.com

Adicionalmente, colabora con la EOI donde lleva a cabo labores de tutoría de
proyectos innovadores de nueva creación, así como en ESDEN donde hace lo
propio con planes de Marketing Digital de jóvenes emprendedores.

2 CAMBIAR EL STATU QUO
REQUIERE OSADÍA Y
PACIENCIA

ALBERTO DE VEGA, EDUARDO S. DE LA FUENTE
TELEFÓNICA I+D

| 20 | Capítulo 2
CAMBIAR EL STATU QUO REQUIERE OSADÍA Y PACIENCIA

Enero de 2010, auditorio principal de la sede central de una de las más grandes empresas
españolas. Cerca de 400 personas con sus ojos clavados en nosotros, mientras espera-
mos en el escenario a que los últimos asistentes tomen asiento… ¿Cómo demonios hemos
llegado aquí?

Todo empezó con un curso de tres días impartido en la empresa donde ambos trabaja-
mos. Era un buen curso, orientado a mejorar la manera de hablar en público de los asis-
tentes. Sin embargo, faltaba algo: no acabábamos de sentirnos completamente satisfechos
con el contenido. Cuando llevas años haciendo presentaciones a clientes, a jefes, a miem-
bros de tu equipo, etc., la forma de hacerlo siempre es con una presentación de PowerPoint:
repleta de texto y bullet-points-viñetas. Por tanto, la pregunta que quedó en nuestras
mentes tras el curso fue: ahora que ya nos han explicado cómo exponer en público, ¿qué
hacemos con las otras fases necesarias para crear una presentación?, ¿qué hay que hacer
para que tanto la forma como el contenido impacten en la audiencia?

Decidimos empezar por adquirir el libro “Presentation Zen”, de Garr Reynolds, quien parecía ser
en aquellos momentos (y sigue siendo) una autoridad en la materia. Hablaba de un estilo dife-
rente de presentaciones más visual, basado en una nueva teoría del aprendizaje multimedia de
Richard E. Mayer, UCSB (University of California, Santa Barbara), y que utilizaba abundantes
imágenes a pantalla completa y muy poco texto. Se buscaba el impacto visual, que la audiencia
asociase las palabras que pronunciabas con la imagen en pantalla, recordando la información que
proporcionabas mucho más fácilmente. Ambos leímos el libro, una y otra vez, convirtiéndose
en nuestro manual de cabecera para todas las presentaciones a partir de ese momento.

Nos gustó tanto crear presentaciones con ese “nuevo” enfoque –que estimulaba imagina-
ción y creatividad y que multiplicaba el impacto causado en la audiencia- que decidimos
predicarlo a los cuatro vientos, a quién nos quisiera escuchar. En Mayo de 2009 intercam-
biamos el primer mail sobre nuestras intenciones. Uno decía:

“Ya sé qué hacer este año:

- Evangelizar sobre el ZenPresentation way

- Impartir un curso siguiendo el libro, orientado a usar el Powerpoint como es debido”

Y el otro contestaba:

“[…] vayamos dando pasos, poco a poco […]. Si nos ponemos un plan […] seguro que al
cabo del año estamos en condiciones de hacer alguna cosa.”

Impartimos el primer seminario en la empresa en Octubre de 2009, apenas cinco meses
después de ese primer mail. Durante ese tiempo adquirimos –y leímos- suficientes libros
sobre el tema como para convertirnos en clientes platinum de Amazon.com; también pre-
paramos las presentaciones para el seminario mediante las diversas técnicas que íbamos
aprendiendo de esas fuentes, aplicando esos conocimientos a las presentaciones que, inevi-
tablemente, hacíamos para clientes y compañeros. Daos cuenta del revuelo que causába-


mos: estábamos desafiando “la manera en que siempre se habían hecho las presentacio-
nes”. Intentábamos convencer a todo el mundo de que había que usar las diapositivas al
exponer en vivo y que, para enviar por correo, era mejor usar otros formatos de ficheros
(hojas de cálculo, documentos de texto, etc.).

Durante esos meses, tuvimos que convencer a nuestros compañeros –y mayores– de que
podíamos ir a hablar con los clientes respaldados por presentaciones que apenas contení-
an texto. Oíamos cosas como:

“Es que una presentación con fotos no es seria”.

“Es que tiene que tener más texto porque luego se manda por email”.

“Es que luego no se van a acordar de qué has hablado”.

Pero, cuando esos mismos compañeros asistían a la exposición de esas presentaciones,
tan diferentes de las habituales, veían que los clientes se quedaban encantados y recorda-
ban tanto lo esencial de la presentación como a la persona que la había expuesto.

Evidentemente, después de exponer “en vivo”, les mandábamos un fichero de PowerPoint
de los de toda la vida, un “docupoint” -un fichero con una cantidad abrumadora de texto redac-
tado en una herramienta diseñada para hacer presentaciones- para que tuvieran la informa-
ción por escrito. Lo creáis o no, cada vez más gente se iba uniendo a nuestra tribu [1].

Tras impartir cuatro seminarios en otras tantas sedes de la empresa con una gran acogida
de crítica y público, el boca a boca empezó a funcionar. Por supuesto, nosotros lo alentá-
bamos mostrando el material del seminario, y otras presentaciones complementarias, en
Internet [2]. Llegó un punto en el que nuestra empresa matriz se interesó por nuestro tra-
bajo -gracias a la gran labor de marketing de nuestro colega e impulsor de este libro,
David Bartolomé- y nos propuso impartirlo en el auditorio de su sede central.

Las inscripciones superaron con creces el número de plazas disponibles en el auditorio, lo
que no contribuyó demasiado a facilitar nuestro sueño la noche anterior -nuestros res-
pectivos retoños tampoco ayudaron demasiado esa noche-. Nuestras andanzas como revo-
lucionarios desfilaban ante nuestros ojos, mientras aquel enorme auditorio se llenaba y la
gente comenzaba a sentarse en las escaleras.

Fue por supuesto la temática de la charla -y no nuestra inexistente marca personal- la que
hizo que la gente acudiera en masa a escucharnos durante las casi cuatro horas de dura-
ción. En ocasiones recordamos aquel día, riéndonos de lo atemorizados que estábamos al
pasar de una audiencia media de decenas de personas a las cientos y cientos que asistie-
ron aquel día. Pero nos reímos porque las opiniones de la gente nos animaban a seguir
hablando del tema a todo aquel que nos quisiera escuchar.

Más de un año después de aquel correo electrónico, seguimos impartiendo seminarios y
recibiendo peticiones de compañeros para que les orientemos sobre cómo enfocar sus pre-

| 22 | Capítulo 2

sentaciones. Pero también seguimos encontrándonos con reticencias a la hora de utilizar
esta nueva forma de entender las presentaciones y conectar con la audiencia.

La pregunta obvia, después de esta introducción, es “Pero, ¿habéis sacado algo de todo
esto?”. La respuesta es que, de momento, tenemos una sensación un tanto agridulce. Empe-
cemos por lo que creemos haber conseguido.

En primer lugar, tras el seminario inicial, hemos sido invitados en numerosas ocasiones a
evangelizar sobre las nuevas técnicas de presentación tanto dentro como fuera de nues-
tra empresa. En ocasiones hemos sido nosotros -o conocidos nuestros, como David Bar-
tolomé- los que hemos promocionado las charlas en otros ámbitos, pero nos han empe-
zado a llegar peticiones de colectivos que, simplemente, han visto nuestro trabajo en
Presentaciones Artesanas. Además, la acogida del seminario siempre ha sido positiva, con
muchos asistentes pidiendo que se hicieran talleres más prácticos, más orientados a
acompañarles en el recorrido que va desde la concepción de la idea hasta la exposición
de la misma.

En segundo lugar, las presentaciones disponibles en Presentaciones Artesanas acumulan
en el momento de la redacción de este capítulo 100.000 visitas, tanto a nivel nacional como
internacional. En un arranque de “¿y por qué no?”, decidimos escribir a los que hasta ese
momento habían sido nuestros guías en el camino, los grandes gurús de las presentacio-
nes, para que comentasen nuestro trabajo ¿y sabéis qué?, algunos de ellos lo hicieron. Es
impresionante cómo Internet te permite contactar con gente que en el mundo real estarí-
an fuera de tu alcance.

Cliff Atkinson, autor del best seller “Beyond Bullet Points”, nos entrevistó [3] durante más
de 60 minutos, en Abril de 2010, durante los que contamos nuestra experiencia de cómo
cambiar la manera de hacer presentaciones en una gran empresa. Pero no fue el único, Robin
Williams [4] [5], Seth Godin, Guy Kawasaki, Carmine Gallo o Andrew Griffiths [6] tam-
bién aportaron sus comentarios, enviaron un mail o nos citaron en su blog.

Menciones en blogs nacionales como presentArte [7], Tecnotic [8] o Vida de un Consul-
tor [9] por citar unos pocos nos han ayudado a ampliar aún más el impacto de las ideas
que tratamos de impulsar. Como podéis imaginar, todas estas menciones nos animan a
seguir adelante, mejorando nuestras presentaciones y material formativo con los comen-
tarios de los asistentes a nuestros seminarios.

Y en tercer lugar, siguiendo con las buenas noticias, nuestros compañeros nos piden ayu-
da cuando necesitan hacer presentaciones en vivo, solicitando consejos sobre cómo enfo-
carlas, algunas diapositivas de ejemplo o, simplemente, que echemos un vistazo a lo que
han hecho para aportar nuestros comentarios. Es muy satisfactorio ver que luego se atre-
ven a exponer esas presentaciones en congresos y eventos, “pese” a ser algo tan diferen-
te a lo que todo el mundo hace.

En cuanto a la parte menos dulce, no podemos dejar de mencionar aquéllo que aun no
hemos logrado: una importante repercusión en nuestra propia casa, a pesar de los reco-


nocimientos y apoyos que recibimos internamente, y el significativo número de gente que
ha asistidos a nuestras charlas y seminarios. No sabemos si es porque el mensaje no ter-
mina de calar, porque los compañeros no se atreven a dar ese primer paso y comenzar a
usarlo en sus presentaciones o, tal vez, porque es muy difícil abandonar las viejas costum-
bres. Sea por una u otra razón seguimos viendo a diario cómo la muerte por PowerPoint
inunda las presentaciones.

Desgraciadamente, “lo normal” siguen siendo las reuniones donde los participantes se sien-
tan alrededor de una mesa –o en un auditorio- con una luz total o parcialmente atenuada.
Los ponentes desaparecen ya sea porque de facto no se les ve, o porque al estar inmóvi-
les, sentados tras la pantalla de su ordenador, leyendo dispositiva tras diapositiva nuestro
cerebro los cancela. Paralelamente, se produce el efecto polilla entre los asistentes, la
intensa luz emitida por el proyector atrae irremisiblemente nuestra atención, mucho más
que la voz de un ponente que intenta reproducir palabra por palabra el texto de la diapo-
sitiva cosa que nunca podrá hacer en voz alta tan rápido como nosotros mentalmente.

Obviamente, no es la mejor forma de captar la atención de aquéllos que asisten a la reu-
nión, pero parece que es la manera estándar y, ¿cómo vamos a hacer las cosas de mane-
ra diferente? ¡Si es que siempre se ha hecho así! Total, haciéndolo así, ya quedo bien, ¿no?
NO. Ten fe, hermano: hay otra forma de hacer presentaciones y puede que de esta forma
sí que consigas que te hagan caso.

Pese a esta sensación agridulce que comentábamos, estamos muy satisfechos con la
acogida de esta iniciativa. Resulta curioso que tras las horas de nuestro tiempo libre emplea-
das en la lectura de libros y blogs, en la preparación de los seminarios, en la creación de
las presentaciones, en la redacción de la documentación, etc., cuando nos preguntan
“¿por qué lo habéis hecho?”, tengamos que dedicar unos minutos a pensar la respuesta.

En su último libro, “Drive”, Dan Pink nos habla de los tres factores que llevan a los trabaja-
dores 2.0 a mayores niveles de productividad y satisfacción personal: autonomía, propósi-
to y maestría. Ser un referente en un campo, el desafío que ello supone llegar ahí y man-
tenerse y el deseo de contribuir en tu propio entorno es lo que ha llevado a trabajadores
expertos a crear en su tiempo libre y de forma gratuíta productos como Linux, Apache o
la Wikipedia.

En un entorno laboral donde disponíamos de autonomía –o empowerment como actual-
mente se ha venido a denominar- y propósito, la posibilidad de liderar el cambio en una
habilidad social, desgraciadamente tan poco común entre los perfiles técnicos como los
nuestros, suponía para nosotros un desafío muy tentador que no podíamos dejar pasar.

Sólo nos faltaba un empujoncito, que llegó de la mano de Andrés Pérez [10] durante un
curso que nos ofreció en Octubre de 2009: el afrontar este reto suponía, además, la crea-
ción de una marca personal que esperábamos incrementase nuestra visibilidad dentro de
un grupo de trabajadores con títulos universitarios técnicos y experiencia en tecnologías
de la información y las comunicaciones que apenas se diferencian entre sí.

| 24 | Capítulo 2

Decidimos, pues, embarcarnos en construir los pilares de aquella nuestra nueva marca
personal:

Relevancia. ¿Por qué innovar en presentaciones? ¿Para qué vale? Pues porque estamos har-
tos de ver siempre las mismas presentaciones repletas de texto, y que no han sido pensa-
das para responder a las preguntas que la audiencia se hace. Estamos hartos de ver cómo,
cuando exponemos en público esas presentaciones, la sensación que tenemos es de abu-
rrir a los asistentes hasta el infinito y más allá. Estamos hartos de que, en un congreso con
varios ponentes, las presentaciones sólo se diferencien en la plantilla utilizada y el conte-
nido. En definitiva: estamos buscando la manera de destacar, de que el público se fije en
nuestras presentaciones porque son diferentes. Y, por eso, se acordará de ellas y de quién
se las presentó. ¿No merece la pena por eso?

Confianza. Precisamente por nuestro perfil académico –licenciado en Físicas e Ingeniero Infor-
mático - la tarea que teníamos entre manos no era especialmente sencilla. No se trataba solo
de dominar una materia, sino de ¡construir una relación de confianza! Comentarios como “¿qué
hacen dos ingenieros evangelizando sobre habilidades sociales?”, lejos de ser puntuales,
eran norma. Debíamos predicar no solo con la palabra, ¡sino con el ejemplo!

Notoriedad. Dentro de nuestra estrategia de visibilidad y contribución, emprendimos nume-
rosas acciones, muchas de ellas hubieron de ser reconducidas y enfocadas a posteriori en
un intento de racionalizar el esfuerzo y maximizar el impacto. Por un lado, nacimos con
una genuina voluntad de contribución a la comunidad. El disfrute de nuestro trabajo no
podía estar limitado a nuestro ámbito laboral y, por eso, desde un primer momento, deci-
dimos que estaría disponible bajo licencia Creative Commons en un sitio de reconocido
prestigio internacional: Slideshare.com. Dada la naturaleza de nuestra compañía, de mar-
cado carácter internacional, decidimos que no podíamos limitarnos en el ámbito lingüísti-
co, por lo que decidimos igualmente compartir nuestro conocimiento tanto en lengua espa-
ñola como en lengua inglesa. Montamos listas de correo para la distribución de artículos y
creamos una wiki interna que, posteriormente, dieron origen a un blog interno y a fre-
cuentes contribuciones a la blogosfera hispana.

Ahora bien, más allá de que hayamos comenzado el camino de creación de nuestras marcas
personales, ¿qué ha ganado la empresa con nuestra iniciativa? Analicémoslo en detalle:

¿Cómo hemos llegado a una situación en la cual PowerPoint parece haberse convertido
en el formato por excelencia para el intercambio de prácticamente cualquier tipo de infor-
mación dentro de la empresa?

Las excusas, que no razones, son variopintas, pero casi todas parecen pivotar alrededor
de un factor: la atención. Cada día nos asaltan –sí, asaltan- con información desde múlti-
ples puntos. No solo ya desde los tradicionales medios de difusión de masas, como la
televisión, la radio y la prensa, sino también desde nuestros buzones de correo –sí, porque
habitualmente tenemos más de uno- el teléfono móvil, el teléfono fijo, los SMSs, el Twitter,
Facebook, etc. Bienvenidos a un mundo “siempre conectado, siempre distraido.” Es tal la
avalancha, que necesitamos que la información sea cada vez más compacta para que poda-


mos asimilarla antes de la siguiente interrupción, de ahí el éxito de servicios como el SMS
y el Twitter. ¿En qué lugar quedan entonces los informes de toda la vida, escritos con pro-
cesadores de texto y extendiéndose varias páginas en las que se analizan en profundidad
y desde distintos puntos de vista el tema objeto del informe? Sencillamente, han quedado
fuera de juego. No tenemos tiempo de leerlos, necesitamos un resumen ... PowerPoint lle-
ga al rescate.

¿Rescate o espejismo? Una herramienta no va a solucionar nuestro déficit de atención. La
sustitución de formatos no resuelve el problema, de hecho lo agrava aún más: PowerPoint
no fue concebido para organizar un argumento escrito sino para dar soporte a un discur-
so oral. Desgraciadamente las presentaciones al uso -diapositiva tras diapositiva llena de
texto apretado, diagramas y gráficos ininteligibles- dieron cuño al término: “muerte por
PowerPoint [11].”

Evangelizando sobre las nuevas tendencias de presentación nos convertimos en el enemi-
go de la muerte por PowerPoint:

Estamos siendo más ecológicos (menos papel, menos toner utilizado). Por regla general,
los docupoints se imprimen; sí, se imprimen porque queramos o no aún somos inmigran-
tes digitales que no han abrazado por completo la revolución digital. Frente a un docu-
mento de texto, el docupoint, con sus fondos a todo color consume, además, grandes
cantidades de tóner, ya sea negro o en color. Finalmente, un docupoint emplea, en térmi-
nos generales, un mayor número de páginas que un resumen ejecutivo textual. En defini-
tiva, más tóner, más papel, más electricidad,... una mayor huella de carbono.

Estamos aumentando la eficiencia de las personas que tienen que preparar una presenta-
ción. Ya hemos comentado que un docupoint emplea un mayor número de páginas que
su equivalente textual. No es, pues, demasiado arriesgado aventurar que dicho incremen-
to de páginas conlleve una mayor cantidad de tiempo en su elaboración. No faltará quien
señale, sin embargo, que, tomando una diapositiva de aquí y otra de allá, en realidad se pue-
de componer un docupoint en un brevísimo espacio de tiempo. Demos, por tanto, la
bienvenida a un nuevo término: “frankenpoint.” Un “frankenpoint” es el resultado de la cons-
trucción de un docupoint a partir de fragmentos de otros docupoints cuyos restos deca-
dentes encontramos en algún oscuro rincón de nuestro ordenador. Ni que decir tiene que
salvo contadas excepciones, ponemos en cuarentena los resultados que puedan obtener-
se por esta vía, ya que lo más probable es que carezca por completo de mensaje y cual-
quier tipo de hilo conductor.

Estamos evitando la sobresimplificación, mejorando la manera en que se cuentan las
ideas. Resumir un documento de varias decenas de páginas en unas pocas diapositivas exi-
ge grandes dotes de síntesis. Si a ello le agregamos una cierta dosis de urgencia, el resul-
tado será, en una buena parte de las ocasiones, una visión sobresimplificada -simplista-
del problema y su posible solución. El docupoint no hará justicia a la idea que se quiere con-
tar, lo que redundará en muchos casos en oportunidades perdidas para el autor del infor-
me docupointeado, pero también para el receptor del mismo.

| 26 | Capítulo 2

En una economía en recesión en la que las empresas buscan reducir costes, ¿en qué lugar
queda una práctica -la redacción de docupoints- que lleva más tiempo, cuesta más dine-
ro (tóner, papel, electricidad) y encima es menos eficiente en la transmisión eficaz de las
ideas?

Por tanto, la empresa en la que trabajamos obtiene un claro beneficio al poner en prácti-
ca estas técnicas. Mejores presentaciones implican mejor comunicación, un elemento cla-
ve para el buen funcionamiento de cualquier compañía.

¿Listos para apuntar la receta del éxito como INprendedores? Leed atentamente … no
existe, el éxito depende de demasiados factores. Nos gustaría compartir, sin embargo,
con vosotros una serie de cosas que a nosotros nos han funcionado en nuestra, hasta
ahora, breve carrera como INprendedores:

1. “Es mejor pedir perdón que pedir permiso”. INprende, promueve el cambio sé un culo
inquieto, todo es susceptible de mejora, TODO. ¿Por qué no intentarlo?, ¿por qué con-
formarse con lo establecido, con lo oficial?, ¿por qué abrazar el statu quo, por qué no
encararlo? ¿Vas a pedir permiso para iniciar una revolución en tu propia casa?, ¡ni
hablar! ¿Pedimos nosotros permiso? Ni se nos pasó por la cabeza. Bien es cierto que
INprendimos en nuestro tiempo libre, pero ¿y si hubiera sido en el tiempo de la empre-
sa? La respuesta es sencilla: si no afecta a vuestro rendimiento, si os aseguráis de cum-
plir con vuestros objetivos, no vemos porqué tendríais que rendir cuentas a nadie.

2. “Dos mejor que uno”. Busca un compañero de fatigas, o varios. INprender no es tarea
sencilla, Si te decides tú sólo a INprender, es muy fácil desanimarse: falta de tiempo libre,
picos de trabajo, pereza, pereza, claudicación ante el statu quo, procrastinación ¿hemos
comentado ya lo de la pereza?. Recluta a alguien que comparta tu pasión, o hazle par-
tícipe de ella, apoyaos el uno en el otro para sacarlo adelante.

3. “Predica con el ejemplo”. Si tú no eres el exponente del cambio que intentas promover
¿cómo esperas que otros sigan el ejemplo?… Enrolar en tu tribu [1] a alguno de tus mayo-
res, cuanto más mayor mejor, no tiene precio.

4. “En una empresa grande es fácil/difícil INprender”. Una persona “del exterior” podría
pensar que el personal de una gran empresa dispone de más recursos para INprender. Nada
más lejos de la realidad, al menos siguiendo los cauces oficiales. La burocracia en una
gran empresa llega a ser realmente exasperante. Cualquier gestión, hasta la más sencilla,
se dilata en el tiempo, teniendo que recurrir, como en casi todos los sitios, a tu red de
contactos para bien aligerar los trámites oficiales o, simplemente, cortocircuitarlos. ¿Es
entonces tan difícil INprender en una gran empresa? En realidad, no tanto. Evidentemen-
te, promover un cambio en una gran organización no se consigue de la noche a la maña-
na, hay que empezar por pequeños pasos y disponer de grandes dosis de paciencia, sin
olvidar al compañero de fatigas. Posiblemente, al principio sólo te escuchen tus amigos, a
veces ni eso, pero conforme tomes impulso y el boca a boca comience a funcionar, tu tri-
bu irá creciendo. Más seguidores significa más boca a boca y más publicidad, hay que
perseverar, insistir hasta alcanzar la masa crítica que convierta tu movimiento en impara-


ble. Además, la gran empresa ofrece acceso a herramientas corporativas como listas de
correo, wikis y blogs que puedes utilizar para promover el cambio.

5. “Tú eres tu mejor inversor”. Si el tema te apasiona, además de tu tiempo libre, no
dudes en invertir en tu formación y en material de apoyo a tu actividad. A nosotros Ama-
zon nos ama debido a la cantidad de libros adquirida en su web. Si la burocracia inter-
na te exaspera y puedes permitírtelo, tira de tu propia cartera porque ajustarse a los pro-
cesos internos –p.e., de adquisición de material– puede suponer una muerte temprana
para tu INpresa.

En conclusión, podemos decir que pese a los pocos meses transcurridos, hemos aporta-
do nuestro grano de arena a la mejora de la empresa en que trabajamos, pero también
hemos crecido personalmente y comenzado la creación de nuestra marca personal.

Existe otra forma de entender las presentaciones y conectar con tu audiencia: ¡únete a
nosotros!.

1. Referencias
[1] Godin, Seth (2009). “Tribus: necesitamos que tú nos liberes”. Ediciones Gestión 2000

[2] www.presentacionesartesanas.com

[3] www.beyondbulletpoints.com/members/11395.cfm

[4] www.slideshare.net/advl03/images-tidbit

[5] www.slideshare.net/advl03/delivery-tidbit

[6] www.andrewgriffithsblog.com/929/if-you-are-a-presenter-you-need-to-see-this

[7] www.presentarte.es/2010/03/el-arte-de-la-presentacion-i.html

[8] www.tecnotic.com/content/el-arte-de-la-presentaci%C3%B3n-presentaciones-zen

[9] http://blog.raulhernandezgonzalez.com/2009/10/el-arte-de-hacer-presentaciones

[10] www.marcapropia.net

[11] www.smallbusinesscomputing.com/biztools/article.php/684871

| 28 | Capítulo 2

2. Sobre los autores

Eduardo S. de la Fuente (Palencia, 1975). Ingeniero en Informática por la Uni-
versidad de Valladolid. Durante su carrera profesional ha desarrollado diferen-
tes roles, desde el desarrollo de software al liderazgo de proyectos de investi-
gación y desarrollo nacionales y europeos. Actualmente desempeña el rol de
Líder de producto en Telefónica I+D.

Alberto de Vega (Logroño, 1975) es Licenciado en Ciencias Físicas, rama Elec-
trónica por la Universidad de Valladolid. Durante su carrera profesional ha dado
clases en la Universidad, ha escrito en revistas de videojuegos y ha desarrollado
software. Actualmente desempeña el rol de Consultor en Telefónica I+D.

Eduardo S. de la Fuente y Alberto de Vega vienen desarrollando, desde media-
dos de 2009, una activa campaña formativa con el objetivo de erradicar el fenó-
meno de “Muerte por Powerpoint”, ampliamente extendido en la empresa y la
universidad española, a través de una serie de ponencias y seminarios en empre-
sas, colegios profesionales y, en general, todas aquellas instituciones interesadas en
poner fin a esta lacra que supone el mal uso y el abuso del PowerPoint.

3 CONECTORES DE IDEAS,
PROYECTOS Y PERSONAS
DENTRO DE LAS EMPRESAS

DAVID BARTOLOMÉ SEDANO
TELEFÓNICA I+D

| 30 | Capítulo 3
CONECTORES DE IDEAS, PROYECTOS Y PERSONAS DENTRO DE LAS EMPRESAS

¿Qué es ser conector? ¿Estamos potenciando este rol dentro de las grandes organizacio-
nes? ¿Cuál es su misión dentro de las empresas? ¿Y fuera? ¿Es una actividad laboral o una
actitud personal y/o profesional? Comienzo este capítulo con algunas preguntas abiertas
que espero podamos ir respondiendo, o al menos hilando, después de su lectura.

Apunte a modo anecdótico: Este capítulo nace dentro de un vuelo con destino México
D.F., donde tengo la inmensa suerte de poder participar, junto con compañeros que están
en las diferentes empresas que forman el mapa de actividad que tiene el Grupo Telefóni-
ca en Latinoamérica, en unos talleres de trabajo sobre cultura de innovación, emprendiza-
je y conceptualización de ideas. Podría parecer que mi asistencia a estas jornadas de tra-
bajo vienen marcadas por mi actual rol dentro de la organización, pero quiero pensar que
“la chispa” para proponer mi asistencia es precisamente la temática que abordamos en este
capítulo: mi invitación se ha motivado, en gran medida, gracias al movimiento Azules, la red
social no oficial de empleados vinculados a Telefónica, y que más adelante comentaré como
potencial fuente de conectores dentro de Grupo Telefónica. La importancia de “ser conec-
tor” empieza a calar poco a poco en las organizaciones.

El rol de conector dentro de una organización no es nada nuevo: todos los somos en cier-
ta medida. Todos tenemos la facilidad de actuar de “pegamento” entre ideas y proyectos
o podemos referenciar a la persona adecuada para un fin concreto. La diferencia radica
en que en casi el 100% de los casos es una actividad que hacemos “como añadido”, es decir,
que no forma parte de la actividad laboral de cada uno de nosotros.

Resulta curioso que, con la llegada de nuevas formas de trabajar dentro de las organiza-
ciones (metodologías ágiles, implantación de “filosofía 2.0” para nuestros procesos, etc.),
hayamos perdido un poco la perspectiva de la gran importancia de seguir alimentando y
consolidando una de las actividades más antiguas dentro de cualquier entidad, sea públi-
ca o privada: el networking.

Si, networking. Esa palabra tan castigada por todos nosotros con la llegada de la Web 2.0,
tanto que hemos llegado a menospreciarla dejándola a la altura de un mera red social a la
que acceder desde Internet. Sin desmerecer al buen hacer y la mecanización de la prácti-
ca del networking que nos han dado algunas de las principales redes sociales que circulan
en Internet, creo que la palabra esconde algo más.

Porque el networking es algo más que una plataforma, es algo más que unas esporádicas
reuniones presenciales en las que pasar de un contacto online a offline: para mi networ-
king es crear nuevas ramas dentro de esa gran red, gracias a la cantidad/calidad de per-
sonas (nodos) con los que tienes contacto dentro de tu ámbito (tu red). Combinando
esas relaciones, creamos a su vez nuevas ramas en la red, como hemos comentado, que
puedan seguir teniendo evolución propia: crecer, modificarse, ser temporales, permanen-
tes, desaparecer o crecer exponencialmente gracias a una combinación acertada en la com-
posición de los nodos (las personas) y la red (el ámbito).

Probablemente la definición que acabo de hacer sobre networking no la encontréis ni en
la Wikipedia ni en un diccionario de la RAE: supongo que será de cosecha propia. Y pro-


bablemente haya personas que no estén de acuerdo con esta definición, lo cual es muy res-
petable. Para los que os veáis reflejados en esta manera de ver el concepto del networ-
king, y, especialmente, para los que os veáis como esos catalizadores de nuevas ramas en
la red, va dedicado este capítulo.

1. ¿Eres conector?
Para responder a esta pregunta, permitid que os haga un pequeño test:

• Si te cuentan una buena idea de un compañero, ¿le animas a presentarla a las personas
adecuadas?

• ¿Te has saltado el “cauce establecido” alguna vez para lograr que una propuesta salga
adelante?

• ¿Piensas en global los proyectos, sabiendo que hay que implicar a todas las partes?

• ¿Te implicas y te sientes satisfecho en ayudar a que se consigan los objetivos de los
que te rodean?

Si has respondido “Si” a tres de estas preguntas, todo indica que tienes un perfil o inquie-
tudes de “conector” dentro de tu ámbito de actuación.

¿Cómo se detecta a un conector dentro de una empresa? Un conector es aquella persona
que, en primer lugar, disfruta de lograr que ideas, personas y/o proyectos lleguen a buen
puerto gracias a la labor de creación de oportunidades para que todo eso coincida en el
momento, espacio y tiempo adecuados. Y reafirmo lo de disfruta porque, en la mayoría
de los casos, no es algo que se realice dentro de la actividad profesional de cada uno,
sino que parte del propio interés personal de la persona que actúa de conector.

Otro de los factores que ayuda a detectar este perfil cada vez más valioso en las organi-
zaciones (más si cabe cuanto más grande y distribuida está la empresa) es su amplio
conocimiento de las actividades que se realizan dentro de la compañía (que puede ser
profundo en algunas de ellas y más ligero en otras). Y el conocimiento no tiene porqué que-
darse en su perfil concreto (técnico, gestor, control, etc.), sino que trasciende a tener una
visión más horizontal de las actividades que se hacían, hacen y están previstas hacerse. Para
un conector, estar al tanto de las personas y proyectos que participan en el día a día es bási-
co para que su actividad sea lo más productiva posible.

Los conectores en las organizaciones no hay que buscarlos: todos los conocemos. Son las
típicas personas con las que contactas cuando no sabes cómo solucionar un problema o
tienes una propuesta y recurres a ellos para que te aconsejen cómo escalar el tema en cues-
tión y, sobre todo, a quién hacerlo.

| 32 | Capítulo 3

2. El conector como intraemprendedor
El conector dentro de una organización tiene su cabida como INprendedor (de ahí su
referencia dentro de este libro de experiencias de intraemprendizaje):

• Normalmente tienen que romper con algunas normas establecidas desde hace mucho
dentro de la estructura en la que se mueve.

• Suelen ser perfiles que inicialmente son vistos de una manera extraña (en algunos
casos, se les etiqueta de “amenaza”).

• Tienen que convencer a muchas personas para conseguir el objetivo final que se persigue.

• Arriesgan en buena medida su reputación (uno de los mayores patrimonios en las empre-
sas) cuando creen en lo que persiguen.

• No tienen a priori claro cuál va a ser su recompensa en todo esto, si es que la puede haber,
lo cual no siempre está asegurado.

Pensad ahora en cómo vemos al emprendedor que decide iniciar su proyecto personal: ¿no
nos planteamos las mismas premisas que las descritas anteriormente?

3. Empresa: ¿por qué tener conectores?
Hemos comentado que para una persona que se considere conector hay un fuerte arrai-
go de satisfacción personal por ayudar a que las propuestas salgan adelante. Pero, aparte
de la indudable labor beneficiosa que se puede hacer dentro de las organizaciones cuan-
do la implicación va más allá de las “labores establecidas”, ¿por qué debe la empresa poten-
ciar este rol?

“El mayor valor de esta compañía son las personas que la componen”: ¿cuántas veces habéis
leído o escuchado (o incluso escrito) esta frase? ¿Realmente nos lo creemos? ¿Somos las
personas el mayor valor de las empresas? Pues, como en botica, hay de todo. Lo que
parece evidente es que hay una relación directa entre la satisfacción laboral del empleado
con su rendimiento en sus actividades. ¿Y qué hay mejor que una empresa que facilita lo
máximo posible que se valoren las buenas ideas de los empleados, creando sinergias con
otras áreas para hacerlas realidad? El rol del conector tiene un papel clave en ese escena-
rio, no sólo haciendo fluir esas propuestas entre las áreas más adecuadas, sino ofreciendo
un “campo de cultivo” para crear grupos de trabajo con roles complementarios.

Otro de los debates candentes, y que impacta de lleno en la conveniencia de tener conec-
tores dentro de las organizaciones, es el nuevo modelo de empresa que estamos empezan-
do a identificar según nos vamos adentrando al siglo XXI: las empresas ya no son un cas-
tillo con enormes muros de piedra. De repente, alguien ha pensado que no estaría mal


empezar a abrir puertas en esos muros para poder invitar a otros a entrar y crear activi-
dades conjuntas. La empresa abierta, y su vertiente en la actividad de innovación (Open
Innovation), han hecho ver a las empresas que necesitan perfiles de personas que “conec-
ten” a empresas y personas alrededor de proyectos de interés común.

No, no me estoy refiriendo a una actividad comercial como la que estamos habituados a
conocer: el modelo de empresa abierta parte de unas premisas de confianza entre todas
las partes, que requiere de perfiles que conozcan muy bien lo que se hace dentro, pero
que también tengan una actividad conectora fuera de esos muros: bien porque participan
activamente en actividades por interés meramente personal, bien porque conocen nodos
que pueden ser un aliado muy interesante para la nueva rama de la red que se empieza a
querer tejer.

Y el modelo abierto no sólo surge en las empresas, sino que también tiene su espacio en
las otras dos “hélices” que tienen que impulsar en buena parte el avance de la sociedad
en muchos aspectos: la universidad (como exponente de los centros educativos en gene-
ral) y las administraciones públicas. Según Etzkowitz, estos tres ejes son los que deben com-
plementarse entre sí para que los tres juntos impulsen el correcto funcionamiento de
nuestra sociedad: más docentes con experiencia en el mundo empresa que puedan for-
mar a los futuros profesionales, más investigadores en las empresas que puedan aplicar
los estudios desarrollados en el ámbito educativo a áreas de investigación y el fomento
de esas relaciones por parte de las administraciones públicas. ¿Acaso no hay un gran per-
fil de conector en medio de esas tres hélices?

4. Conectores en red y el poder de Internet
Probablemente uno de los factores más importantes, si no el mayor, para un conector es
Internet. Resulta curioso que hayamos tenido que “mecanizar”, en cierta forma, nuestra
red de contactos en Internet para darnos cuenta del potencial que tiene esta actividad
que llevamos haciendo dentro de las empresas desde siempre. De nuevo, Internet nos
quita el velo de los ojos para que veamos lo que ya estábamos haciendo.

Internet nos ha multiplicado exponencialmente las posibilidades de seguir tejiendo nues-
tra red de conexión y crear nuevas ramas de interés. Donde antes existía la barrera física,
en el que el rol de conector era más complicado, ahora nos han abierto la puerta a un
mundo en el que todo puede ser digital. Mi consejo: aprovechar el empuje que nos ofrece
las TIC, sin descuidar la faceta más humana de la actividad del networking (siempre he
sido más de hablar con las personas que con las máquinas).

Internet también permite descubrir a personas que siempre han tenido ese rol pero quizá
no se hayan dado cuenta hasta que han abierto esta caja de sorpresas, como son las
redes sociales. Un valor añadido que ofrece Internet en este aspecto a las empresas es la
posibilidad de que sean los propios empleados los que interactúen entre ellos, facilitando
la colaboración y estableciendo nuevas relaciones de confianza desde un ámbito externo

| 34 | Capítulo 3

a las típicas herramientas de colaboración de las grandes organizaciones. Se vislumbran
aires de redes de conectores de empresas, pero fuera de ellas. ¿Paradójico, verdad?

Probablemente a más de un responsable de Comunicación o RRHH se le haya erizado
ligeramente el pelo ante el párrafo anterior: ¿empleados haciendo piña en las redes socia-
les? ¿sin estar nosotros dentro, controlando? Que no se me preocupen: sí, el poder de la
nueva forma de comunicarnos trae consigo muchas cosas buenas, y una es la transparen-
cia: de repente nos han puesto un escaparate al público. Y digo buenas, porque creo fir-
memente que las empresas pueden aprovechar el empuje de este movimiento tecnológi-
co (y que también tiene mucha parte de social) para seguir mejorando. Forma parte de la
nueva cultura en las empresas: las que se adapten a esta nueva forma de convivencia empre-
sa-empleados saldrán bien paradas; las que se dediquen a poner trabas acabarán en una
situación complicada en cuanto a reputación entre los empleados, accionistas, proveedo-
res, etc. Y sí, aquellas que no sólo se adapten, sino que lo potencien, serán las que más
provecho podrán sacar a aquellos empleados que ven en las redes sociales un espacio para
aplanar las estructuras jerárquicas y un soplo de aire fresco a la hora de actuar de conec-
tores, proponer ideas, exponer puntos de vista, etc.

Y para poner el punto positivo al poder de las redes sociales y la actividad de los conec-
tores de empresa dentro de ese escenario, hablemos de un caso que, creo, ha sido positi-
vo para una empresa como Telefónica y me toca muy de cerca: Azules.

5. El caso Azules como red social de conectores en Telefónica
Azules (www.somos-azules.com) es un movimiento NO oficial de empleados de ayer y
hoy de Telefónica, proveedores y clientes con la firme idea de que los medios sociales y la
conversación constructiva en la Red puede ser beneficiosa para las empresas. Con esa
idea en mente, y por iniciativa de varios compañeros, nace Azules.

Todos sabemos que facilitar los intercambios informales, el conocimiento y las relaciones
entre los empleados de una empresa es el verdadero motor que hacer que las cosas aca-
ben funcionando. En el mundo actual, una empresa debe ir más allá de los empleados. La
empresa se transforma en un ecosistema permeable, que abarca no sólo a los profesiona-
les que trabajan en ella en ese momento, sino también a ex empleados, clientes y colabo-
radores externos. La innovación externa y la relación de con el entorno cobran cada vez
más importancia en las organizaciones. Es en este ecosistema de colaboración, abierto y
dinámico, en el que Azules quiere ser una pieza de conexión: el “Mundo Real” con el mun-
do de empresa.

La primera impresión que recibe uno cuando conoce un poco la iniciativa Azules es pensar
que es una estrategia Social Media o similar perpetrada por Telefónica: nada más lejos de la
realidad. Azules surgió de una manera espontánea por parte de un grupo de empleados con
inquietudes en redes sociales y otras iniciativas de comunicación y colaboración que, allá
por el 2005, empezaban a pitar cada vez más gracias a la Web 2.0. En cierta manera, Azules


nació precisamente con un sentimiento de mejora en los procesos comentados anterior-
mente: en una empresa global con cientos de miles de empleados es presumible encontrar-
nos con problemas a la hora de compartir información, buenas prácticas, etc. El grupo inicial
que conformó Azules pensó que todo lo que rodeaba el mundo de los blogs, wikis, redes socia-
les, etc., tenía un potencial enorme a la hora de poder colaborar entre nosotros.

Ese era el objetivo principal de esta iniciativa: conseguir relacionar a los empleados del Gru-
po Telefónica. Algo muy habitual dentro de las empresas y sus estrategias de comparti-
ción de conocimiento, pero aquí rompimos un poco las reglas del juego: lo haríamos en
un ámbito abierto y público, acorde a lo que considerábamos daba valor a este movi-
miento. Azules siempre ha buscado esa quimera: una proximidad entre compañeros de una
multinacional con presencia en varios países y repartida en varias empresas. El crowd-
sourcing a conseguir podría ser muy potente como valor para los profesionales, la empre-
sa y, por supuesto, los usuarios de nuestros productos.

La base de Azules es la compartición de ideas, pensamientos y conocimiento entre las
personas que participan en este movimiento, ofreciendo otros espacios más allá de los esta-
blecidos por la propia empresa. Azules no pretende sustituir los sistemas de comunica-
ción dentro de la empresa, sino ser un espacio complementario (y creemos que necesa-
rio, como entidad abierta a la sociedad) en los que poder interactuar con el mundo exterior.
La temática de la iniciativa tampoco está enfocada al ámbito profesional del Grupo Tele-
fónica, sino que pretende ser más abierta: aficiones, intereses, ideas interesantes, etc.
Todo cabe dentro de Azules, siempre que se guarde un respeto a las ideas y comentarios
de los demás y, cómo no, no se divulguen temas profesionales que sean confidenciales.

Una reseña interesante sobre esta iniciativa es su capacidad de incluir a otros profesiona-
les que han tenido una relación profesional con el Grupo Telefónica en el pasado. Son per-
sonas que aportan su propio valor a la iniciativa desde un punto de vista externo, cuya
opinión es muy valiosa.

Azules nace con cuatro premisas fundamentales:

• Creemos en la comunicación con la sociedad. Las empresas las forman las personas que
allí trabajan, y Azules busca ofrecer ese espacio común, esa “cara amiga” con la sociedad.

• Creemos en las ideas compartidas. Muchas veces las organizaciones son tan grandes que
resulta complicado compartir conocimiento entre los departamentos. Sin embargo, de
esa colaboración nacen iniciativas, proyectos e innovaciones.

• Creemos en el networking como una forma de facilitar las tareas que todos realizamos
en nuestro día a día. Creemos que ser conectores es un valor diferencial.

• Estamos convencidos del valor que nuestros clientes pueden ofrecernos para mejorar
en nuestro día a día y pensamos que una proximidad a ellos desde un sitio “no oficial”
puede ofrecer un valor, tanto para ellos como para la empresa.

| 36 | Capítulo 3

Una experiencia social como el movimiento Azules tiene resultados tangibles (proyectos
de colaboración que han surgido de una comunicación empezada en alguna red social, plan-
tear mejoras junto a clientes que nacieron de una interacción abierta en la red, etc.), pero
son quizá aún más relevantes los resultados intangibles, auténticos motores de los resul-
tados que están por venir: estamos cambiando poco a poco la tradicional cultura de empre-
sa (algo cerrada) a un entorno de construcción en conjunto (abierta).

Algunas de las cosas que nos enorgullecen dentro de Azules son:

• En primer lugar, tener un conocimiento más profundo y cercano de los profesionales
vinculados al Grupo Telefónica, tanto entre nosotros como con el resto de sociedad,
gracias a la ventaja de estar en red.

• La compartición de conocimiento entre los profesionales del Grupo, que ofrece un
espacio abierto en el que se debaten ideas de interés entre todos los integrantes.

• La interfaz próxima entre los clientes y la empresa, al actuar indirectamente como un
canal de comunicación cercano entre ambas partes.

• La puesta en común conocimiento de ideas, productos y servicios interesantes para la
mejora del día a día en las diferentes organizaciones de la empresa, ofreciendo un canal
añadido de vigilancia tecnológica.

• La prueba, en un grupo abierto de usuarios avanzados, de nuevos servicios e iniciativas
en Internet, al estilo laboratorio de experiencia de usuario, ofreciendo a todos la posibi-
lidad de expresar sus opiniones personales.

• Un acceso directo y confiable a las personas con las que, dentro o fuera del Grupo, se
necesita contactar, formando un gran meta-directorio de profesionales en múltiples
áreas.

• Un espacio para el desarrollo de la dimensión humana de los profesionales del Grupo,
en el que tienen cabida las aficiones e intereses personales de cada uno.

6. Conclusiones
Curiosamente, la mayor parte de este capítulo se escribió antes de que llegara a mis
manos el último libro de Seth Godin, “Linchpin”, que precisamente denomina de esa
manera a los conectores de los que hablo en esta reflexión. Como bien afirma Godin, los
modelos de empresa y trabajo están cambiando: ni existe el trabajo para toda la vida ni
todos los empleados se conforman con una actividad mecánica durante toda su vida pro-
fesional.


Las empresas empiezan a valorar a los empleados que piensan y actúan diferente, que
son el motor del cambio de mentalidad empresarial que nos obliga los nuevos tiempos. Asi-
mismo, somos nosotros, como profesionales, los que hemos elevado el listón sobre en
qué tipo de empresa queremos trabajar. Resulta paradójico que esta corriente de cambio
empresarial-laboral se reafirme en un escenario de crisis, miedo a perder el empleo, pre-
cariedad en el empleo, etc. O, quizá, no sea fruto de la casualidad y haya ido necesaria-
mente unido a este nuevo ecosistema en el que nos ha tocado vivir el cambio.

El conector todavía será visto como “rara avis” dentro de las organizaciones: probablemen-
te seguirá asociándose al empleado algo díscolo, que se inmiscuye en labores a las que
no ha sido invitado a participar. Un consejo a las empresas, administraciones públicas y
universidades: aprovechad las ganas e ilusión de esas personas y planteadles retos en los
que sea necesaria la participación y unión de varias áreas. Y otro consejo a esos conecto-
res; seguid remando a contracorriente con fuerza y constancia, aunque las aguas cada
vez vengan más revueltas: suele ser la señal de que estáis llegando al origen del río y podáis
cambiar el cauce si llegáis muchos.

7. Referencias
Barabasi, A. (2003). “Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What
It Means”.

Bernoff, J. – Schadler, T. (2010). “Empowered”, “HEROes — highly empowered and resour-
ceful operatives”.

Etzkowitz, H. (2003). “Innovation in innovation: the Triple Helix of university- industry-govern-
ment relations”, Social Science Information, vol, 42, n.º 3, pp. 293-337.

Godin, S. (2010). “Linchpin: Are You Indispensable?”

Somos Azules: www.somos-azules.com

| 38 | Capítulo 3

8. Sobre el autor

David Bartolomé Sedano (Vitoria-Gasteiz, 1976) es Ingeniero Informático y
Postgrado en Soluciones Internet por la Universidad de Deusto. Durante los
últimos años ha desempeñado actividades de coordinación y jefatura de proyec-
tos en actividades relacionadas con las TIC. Actualmente es responsable del área
de Cultura de Innovación y Comunicación online en Telefónica I+D.

Desde el año 2005, y en sus ratos de “ocio”, co-lidera la iniciativa Azules (red
social no oficial de empleados de Telefónica), intentando promover una nueva
forma de interactuar entre la empresa y la sociedad que conversa en la Red. Esta
iniciativa ha sido galardonada por un premio Bravo! dentro de Telefónica, como
ejemplo de cambio cultural dentro de la organización.

También participa en iniciativas de fomento del emprendizaje e intraemprendi-
zaje, como Iniciador Valladolid y la asociación “Escuela Emprendedores”.

4 AQUÍ ESTO SIEMPRE
SE HA HECHO ASÍ

RAFAEL GIL
GRUPO BOYACÁ

| 40 | Capítulo 4
AQUÍ ESTO SIEMPRE SE HA HECHO ASÍ

En la mayor parte de las empresas, con independencia del tamaño, existen barreras al
cambio. La innovación requiere la ruptura de esas barreras. Para ello no se requiere de gran-
des departamentos o inversiones, ni siquiera de avanzadas tecnologías. Aprovechar la capa-
cidad de las personas de la organización y unos pequeños cambios organizativos pueden
permitir explotar la capacidad de las personas para lograr innovar en una compañía.

1. Esto siempre se ha hecho así
En todas las organizaciones existen unas ciertas normas de funcionamiento. Unas reglas
que, en el caso de las empresas, se llaman procedimientos, procesos o, simplemente, cos-
tumbres. Una forma de trabajar fija que asegura resultados predecibles y estandarización
de productos y servicios.

Esto no es negativo por si mismo. Sería casi imposible gestionar cualquier grupo de per-
sonas sin un cierto acuerdo sobre la forma de gestionar la relación. El problema es cuan-
do esas reglas se convierten en algo tan rígido que nadie puede explorar el exterior de las
mismas. O, sin llegar a esos extremos, limita la velocidad de ejecución e investigación de
las personas. Y, actualmente, el mundo se mueve muy rápido. Algunas personas quieren
seguir ese ritmo, y la estructura de su compañía no se lo permite. Esa rigidez empieza a difi-
cultar los movimientos, y eso puede terminar llevando al inmovilismo, fase que en muchas
ocasiones es el paso previo a la parálisis e, incluso, a la desaparición de la organización si
el entorno económico o competitivo es suficientemente agresivo.

Esto, que todos asociamos instintivamente a las grandes organizaciones (multinaciona-
les, servicios estatales, Iglesia, ejército...), se reproduce de forma análoga en muchos casos
en organizaciones mucho más pequeñas, incluso en esas pequeñas y medianas empre-
sas que forman más del 90% del tejido empresarial español. Puede ser igual de rígida y
estática una organización de 100.000 personas que en una empresa familiar de 30 emplea-
dos.

Lo positivo de esta situación es que esa rigidez se puede cambiar en todos los casos,
aunque, lógicamente, las formas son diferentes. Lo importante para conseguirlo, es dispo-
ner de las personas adecuadas. De personas con capacidad de innovación. Como dijo
Juan Antonio Zubiria, Presidente de IBM, “No es lo mismo una organización innovadora que
una llena de innovadores”. Pero si tienes lo segundo, probablemente podrás conseguir lo
primero.

1.1 El tamaño importa

Hace años trabajaba para una consultora multinacional. Una de esas empresas en la que
había una fuerte cultura de empresa y, realmente, un claro orgullo de pertenencia. Traba-
jar día a día junto a gente brillante, inteligente..., en la que cada día aprendías de tus com-


pañeros y de tus superiores. Cualquiera era capaz de aportar soluciones imaginativas a
los problemas de nuestros proyectos y nuestros clientes.

También teníamos una metodología muy definida y un repositorio de información corpo-
rativa ayudaba a compartir, de forma cerrada e interna, ese conocimiento. Esto, que facili-
taba compartir e intercambiar información y, por qué no, personas, entre proyectos o
clientes, suponía, aunque entonces no lo veía tan claro, unos ciertos límites a esa innova-
ción o búsqueda de soluciones nuevas. De hecho, en los clientes era habitual referirse a nos-
otros con motes, más o menos originales, que remarcaban esa uniformidad, ese “ser
todos iguales” e intercambiables. En el fondo, había un “aquí las cosas se hacen así” que
aportaba grandes ventajas a la “producción en cadena”, pero frenaba la iniciativa propia.

Pero cuando tienes personas brillantes en el equipo, es difícil que no lo demuestren. En
ese tiempo entendí que la innovación podía (y, a veces, tenía que) estar en los pequeños
detalles. Incluso en grandes proyectos muy estandarizados, siempre había alguien que
veía más allá. Que inventaba una interfaz de sistema gráfica en entornos de cajas y boto-
nes, que veía más allá de los requerimientos escritos de usuario y veía soluciones “diferen-
tes” para sus necesidades y problemas.

En un proyecto de control de accesos a un almacén, existían colectivos nada familiariza-
dos con el uso de ordenadores. Que para indicar el estado de un vehículo tuvieran que
utilizar el teclado y el ratón sobre menús desplegables, era prácticamente imposible. La
solución, una aplicación en que aparecían las matrículas de los vehículos en un gran cua-
dro (el patio de espera), y clicando con el ratón, se movían a un cuadro más pequeño (la
zona de descarga). Una especie de juego infantil, absolutamente ajeno a los estándares
de diseño y programación de la aplicaciones corporativas, pero que permitía el acceso al
sistema a usuarios nada familiarizados con la tecnología.

Esta etapa me ayudo a entender que la innovación nace de las personas, mucho más que
de las organizaciones. Éstas pueden dotar de un ambiente propicio a sus personas, pero
sin las personas adecuadas, no hay posibilidad alguna de innovar.

1.2. Cambiando a otros

Nuestro trabajo era hacer cambiar a los clientes. Aunque para nosotros a veces se tratara
de repetir cosas que habíamos desarrollado en otros entornos o sectores, para nuestros
clientes era un cambio. Y siempre es más fácil indicar a otro que debe cambiar que cam-
biar tú mismo.

En los clientes viví situaciones de choque entre innovar o mantener que podía analizar de
forma más objetiva al no estar directamente implicado en las mismas. Casi siempre se tra-
taba de grandes compañías, en muchos casos en entornos multinacionales en los que los
procedimientos venían dados de los “cuarteles generales” y dejaban poco margen de ori-
ginalidad.

| 42 | Capítulo 4

Aún en ese entorno, aparecían personas capaces de ir más allá. Desde nuestro trabajo en
desarrollo de sistemas era sencillo distinguir entre los dos perfiles. El que utilizaba el siste-
ma informático sólo para hacer aún más rígido el procedimiento, repitiendo en las panta-
llas los papeles que se utilizaban, y el que quería aprovechar la implantación de la tecno-
logía para cambiar la forma de trabajar. Y en estos últimos había auténticos innovadores,
casi revolucionarios.

Recuerdo el desarrollo de un sistema de pedido automático para una gran cadena de hiper-
mercados. Las instrucciones, el modelo y los algoritmos estaban definidos a 2000 km de
aquí. Pero el responsable del proyecto en España lo hizo suyo y se propuso convencer a
los usuarios de la capacidad del sistema y de su “acierto” proponiendo cantidades. En vez
de imponer el sistema, se optó por mostrarlo como un juego de simulación. En sesiones
de grupo, se iban mostrando las ventas del día, junto a variables como la meteorología,
festivos, stocks, etc., y los usuarios decidían qué cantidad pedirían ellos. En paralelo, el sis-
tema automático “jugaba” como un usuario más.

En la gran mayoría de los casos, el sistema ganaba. Ajustaba mejor la cantidad de los
pedidos, generando menos stock pendiente y optimizando cantidades pedidas por coste
de lote. Además, ahorraba entre 30 y 60 minutos al día a los usuarios.

La mejora basada en la innovación tecnológica era objetiva: menores stocks, mayor dis-
ponibilidad de producto y menos tiempo dedicado a una tarea repetitiva eran ventajas obje-
tivas. Pero no basta con eso para convencer a las personas de la necesidad de cambiar. Y,
en este caso, la innovación exitosa fue el modo de convencer a las personas de las venta-
jas que les proporcionaba el cambio.

1.3. Reduciendo el tamaño

En España el tejido empresarial está formado, típicamente, por empresas medianas y peque-
ñas, alejadas de las grandes corporaciones multinacionales. En muchos casos, esas empre-
sas están fundadas hace 30 ó 40 años por lo que ahora llamamos emprendedor, cuando
esa palabra, en la práctica, aún no existía. Una persona que tiene una idea y la pone en
marcha, rompiendo el modelo existente y dando una solución nueva a un problema. Empre-
sas, como Lladró, Alsa, tienen este tipo de orígenes.

Yo me incorporé a una de estas empresas, con 30 años de vida, en las que un equipo huma-
no de más de 1.500 personas colaboraba cada día en la compañía. El concepto de cultura
de empresa no tenía nada que ver con la experiencia en las multinacionales. No había rígi-
das metodologías escritas, ni farragosos procedimientos documentados. Inocentemente,
pensé que sería más fácil cambiar cosas, ya que no tenía que luchar contra documentos
establecidos.

Pero, en el fondo, seguía existiendo esa barrera al cambio, ese “eso aquí no funciona”,
“aquí hacemos las cosas de otra manera”, ... Era oral, tradicional, pero igual de rígido que
los procedimientos escritos de las corporaciones. Se trataba de paredes de cristal, invisi-


bles pero igual de inamovibles que las formadas por multitud de carpetas de procedi-
mientos escritos de las grandes empresas.

En este caso, sólo la incorporación en cantidad significativa de personas no afectadas por
esa cultura preexistente puede cambiarla.

En los tres casos (consultores, multinacionales o medianas empresas) existían barreras a
la innovación: por tamaño, por dependencia de otros o por costumbre. Esas barreras se
reforzaban por la complacencia que suele generar el éxito. Cuando el negocio funciona bien,
es difícil vencer la tentación del inmovilismo. Esa misma complacencia es la que nos lleva-
rá a pensar que en nuestra compañía se hace todo bien, que no hay que cambiar y que
las personas que se incorporen deberán aceptar y continuar nuestras ideas, sin plantear-
nos demasiado la validez de sus aportaciones, tanto menos cuanto más diferentes sean.

Pero en la actualidad, cuando “nos pasan más cosas por unidad de tiempo que nunca” (A.
Moraleda, IBM) [1] la velocidad de cambio es exponencial. Por ello, es necesario modificar
la forma de trabajar de nuestras empresas. No sólo para mejorar, sino incluso para sobre-
vivir.

2. Algunas ideas para favorecer la innovación
A todos nos gusta decir que trabajamos en una empresa que favorece la innovación. En la
que se valoran las ideas. Pero no todas las empresas tienen planes para ello tan claros como
que un porcentaje del tiempo se dedique a “nuevos proyectos”, como hace Google [2]
con el famoso 20% de tiempo del que disponen sus ingenieros para investigar sobre nue-
vos proyectos, o el 15% de 3M hace ya más de 50 años [3].

Tampoco basta con asignar la innovación al departamento de tecnología, TIC o sistemas.
No siempre ese departamento es sinónimo de innovación o de novedad, basta con pen-
sar en los sistemas bancarios, muchos de ellos desarrollados en los años 70 del siglo
pasado y poco modificados desde entonces.

Y tampoco suele ser muy eficiente crear un departamento o área de innovación indepen-
diente del resto de áreas de la compañía, poco relacionado con el negocio.

La forma más sencilla de provocar esa tendencia a la innovación en la compañía es reali-
zar cambios, ni siquiera son necesarias las revoluciones. Esos pequeños detalles que cre-
an un entorno en que se favorece la aparición de soluciones innovadoras. Y es que la
innovación, entendida como la búsqueda de formas diferentes de hacer y pensar, está en
las personas.

Es imprescindible que esa idea de permitir y reforzar el cambio se refuerce desde la dirección
(de la compañía o de cada departamento). No es necesario que el director general sea, por si mis-
mo, una persona de perfil innovador. Sin duda, ayudaría, pero también vale si sabe rodearse de

| 44 | Capítulo 4

un equipo que lo sea y, sobre todo, desde la dirección se apoyan sus iniciativas. se favorece la
creación de ideas, el intercambio de opiniones y se consigue inculcar en la compañía la necesi-
dad de contar con personas brillantes en todos los niveles de la compañía.

Esto es fácil de decir, pero bastante más complicado de poner en marcha. Imposible
hacerlo de un día para otro. La mejor forma de hacerlo es mover pequeñas palancas, de for-
ma que el movimiento de todas ellas sea el que ponga en marcha una máquina que dará
resultados mucho mayores que cada una de sus piezas por separado.

Vamos a comentar alguna de esas palancas. Ninguna de ellas nos garantiza el éxito por si
sola. Incluso puede haber algunas que no encajen en nuestro caso. Cada uno debe cono-
cer su casa y saber qué puede y debe movilizar para que la pesada maquinaria que es
una organización se mueva.

2.1. Agita la coctelera: Mueve personas

En casi todas las compañías suele haber muchos prejuicios y una cierta tentación a echar
la culpa al otro, y es indudable que las personas de un departamento conocen muy bien
los problemas y dificultades que les plantea, en el día a día, trabajar e interrelacionarse
con el resto de áreas de la empresa.

La visión de la empresa como compartimentos estancos es una barrera a la innovación.
La búsqueda de la mejora estará siempre limitada al propio departamento. Y esos ópti-
mos locales no siempre coinciden con el óptimo global. La suma de los mejores procesos
en cada departamento nunca es mejor que el mejor proceso global.

Esa visión “desde fuera” puede ser aprovechada. Si se plantea desde el otro departamen-
to, siempre se podrá percibir como una agresión o crítica a “nuestra forma de trabajar” o,
incluso, como algo personal. Pero si movemos a las personas de un departamento a otro,
entonces las ideas vienen de dentro. Será más sencillo recibirlas y, en su caso, poner en mar-
cha ideas que permitan mejorar nuestros procesos internos. Además, seguramente, podre-
mos cambiar nuestra forma de trabajar de manera que la interacción con el resto de
departamentos también sea más sencilla.

Es práctica habitual, en las grandes empresas, contar con programas de acogida o bien-
venida en que al recién incorporado se le pasea durante unas horas o días por departa-
mentos diferentes al que será su destino. Así se intenta, por ejemplo, que el comercial vea
las dificultades de producción o logística, o que el financiero entienda las dificultades del
comercial para cobrar las facturas. Pero ese proceso es limitado en tiempo y se hace al prin-
cipio, cuando es complicado que el recién incorporado pueda aportar soluciones, por
prudencia o por ignorancia.

¿Por qué no hacerlo uno o tres años después? ¿por qué no supeditar un ascenso en un
área a un período de estancia en otro departamento donde deba aportar soluciones y

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