SPIEGEL ONLINE: Herr Janssen, 2010 kam bei einer Mitarbeiterbefragung heraus, dass Ihre Angestellten Sie hassen. Wie war das für Sie?

Janssen: Die Umfrage war ein Schock. Auf einmal war ich kein allwissender Top-Manager mehr, sondern ein Flop-Manager. Aber ich habe mich den Problemen gestellt. Wir haben jetzt eine ganz andere Firmenkultur, ohne Macht, Druck und Kontrolle. Die Zufriedenheit ist seit damals um mehr als 80 Prozent gestiegen, die Mitarbeiter sind deutlich seltener krank, wir bekommen fünfmal so viele Bewerbungen und haben den Umsatz mehr als verdoppelt.

SPIEGEL ONLINE: Ihren Mitarbeitern haben Sie nun in einer Ansprache viele Probleme gewünscht. Warum machen Sie so etwas?

Janssen: Weil ich sie ermutigen möchte, Probleme als Chance und nicht als Risiko zu begreifen. Ich wünsche ihnen nichts Schlechtes, es geht mir darum, dass sie Herausforderungen mit anderen Augen sehen. An Fehlern kann man wachsen, diese Erfahrung habe ich selbst gemacht, und die möchte ich weitergeben.

SPIEGEL ONLINE: Sie beschäftigen jetzt sogenannte Corporate-Happiness-Beauftragte. Bespaßen die Ihre Mitarbeiter nun rund um die Uhr?

Janssen: Nein, es geht nicht darum, Mitarbeiter zu bespaßen, indem man Tischkicker aufstellt oder gemeinsame Aktivitäten organisiert. Es geht darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen jeder einzelne seine Potenziale entfalten kann, um mehr Freude an der Arbeit zu haben.

SPIEGEL ONLINE: Klingt ziemlich abstrakt.

Janssen: Warum stehe ich jeden Tag auf? Was gibt meinem Leben eine Bedeutung? Unsere Corporate-Happiness-Beauftragten helfen unseren Mitarbeitern dabei, diese Fragen zu beantworten - auf Basis der positiven Psychologie. Ich selbst wusste lange Zeit keine Antwort darauf. Ich habe nie darüber nachgedacht. Bis ich mich nach dem verheerenden Ergebnis der Mitarbeiterumfrage für einen dreitägigen Kurs im Kloster eingeschrieben habe: "Spirituell Führen" bei Pater Anselm Grün. Dort ist mir klar geworden, dass ich andere nur führen kann, wenn ich für mich selbst weiß, wo es langgeht. Der Fisch stinkt immer vom Kopf her.

SPIEGEL ONLINE: Für diese Weisheit hätten Sie sich nur einen Kalender mit Sprüchen kaufen müssen.

Janssen: Für mich war das eine wichtige Erkenntnis: Wenn meine Mitarbeiter gestresst sind, muss ich erst bei mir selbst für Ruhe sorgen. Ich muss vorleben, was ich von ihnen erwarte. Ganz konkret konnte ich das gerade erst wieder in einer unserer Abteilungen sehen. Seit die Führungskraft dort konsequent nur noch von neun bis fünf arbeitet, sind alle viel ausgeglichener.

SPIEGEL ONLINE: Schicken Sie Ihre Führungskräfte jetzt auch ins Kloster?

Janssen: Wenn sie das möchten: ja. Ich bin damals so euphorisch von dem Kurs zurückgekommen, dass ich alle Führungskräfte ins Kloster eingeladen habe. Aber das Ergebnis war sehr unterschiedlich. Einige fanden es okay, andere nicht. Es gab Mitarbeiter, die zum Beispiel die Ruhe nicht gut ertragen konnten. Zehn Prozent meiner Führungskräfte haben nach diesem Selbstfindungsprozess sogar gekündigt! Sie haben festgestellt, dass ihre Berufung doch woanders als im Hotel liegt.

SPIEGEL ONLINE: Das hatten Sie sich wohl anders vorgestellt.

Janssen: Ich war enttäuscht, weil der Klosterbesuch bei meinen Mitarbeitern nicht das gleiche bewirkt hat wie bei mir. Aber dann ist mir klar geworden, dass es darum gar nicht geht. Jeder muss selbst schauen, ob und was er aus so einer Erfahrung machen will. Und wenn er nichts daraus macht, ist das auch okay. Als ich das meinen Mitarbeitern gesagt habe, kam auf einmal etwas in Gang. Sie fühlten sich nicht mehr unter Druck gesetzt. Heute bieten wir verschiedene Schulungen an: Wer nicht ins Kloster mag, kann zum Beispiel ein Potenzialtraining besuchen, das auf der Gehirnforschung basiert.

SPIEGEL ONLINE: Und was hat sich jetzt konkret im Alltag Ihrer Mitarbeiter geändert?

Janssen: Mit unseren Azubis bin ich zum Beispiel auf die Zugspitze und auf den Kilimandscharo geklettert. Und statt anonymer Mitarbeiterbefragungen setzen wir nun auf den sogenannten Fishbowl. Dabei sitzen alle in einer Art Stuhlarena und drei Menschen, die auf den Stühlen in der Mitte sitzen, haben das Wort. Wenn jemand nichts mehr sagen mag, macht er den Platz frei und ein anderer kommt nach vorn.

SPIEGEL ONLINE: Sitzen da nicht immer dieselben vier Redner?

Janssen: Nein, im Gegenteil, es melden sich jetzt Leute zu Wort, die sich früher nie getraut haben. In einer dieser Runden saß zum Beispiel eine Frühstückskraft, die wissen wollte, wie es sein kann, dass wir Schulen in Afrika bauen, sie aber kein Geld hat, um mit ihrer Tochter einmal im Jahr in den Urlaub zu fahren. Da ist mir klar geworden, dass soziales Engagement wenig bringt, wenn die Grundbedürfnisse nicht gedeckt sind. Also haben wir begonnen, die Gehälter der Basis stärker zu entwickeln - und die Boni für Führungskräfte zu reduzieren und langfristig sogar zu streichen. Das Prinzip Zuckerbrot und Peitsche hat ausgedient.

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